©Copyright Olga De Giorgi
Skills mapping models & Talent Management
In tutte le aree aziendali, la gestione della complessità è possibile mediante la padronanza del know how tecnico caratteristico, contestualizzando la scelta di modelli, tecniche e strumenti, in funzione di molteplici variabili, tra cui le finalità d’intervento.
Come si identifica un profilo ‘’ideale’’ associato ad una data posizione lavorativa?
Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi di ricerca, reclutamento e selezione del personale
Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi d’intervento formativo mirato
Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi di sviluppo delle potenzialità
Sulla base delle metodologie confluenti nelle sintesi stilate nei documenti di Job Description evinta dal connubio tra Job Analysis e Job specification/profile relativamente alla specifica Job position [4 J] [approfondimenti nella II parte del mio e-book©dedicato presentato online ”qui”],
mappare le competenze è un ‘’passaggio’’ chiave [modelli approfonditi nella II parte del mio e-book©dedicato presentato online ”qui”] le cui risultanze sono funzionali per molteplici ambiti d’applicazione [area RU]:
- selezione del personale [interno \ esterno]
- valutazione delle prestazioni [performance management appraisal]
- progettazione formativa [sessioni individuali e/o di gruppo con metodologie tradizionali + moderne]
- sviluppo delle potenzialità [manageriali e non]
- sviluppo dei piani di carriera
Delineare il profile complessivo associato ad una posizione lavorativa specificata [vedasi mia slides© a seguire] è realizzabile con l’adozione di metodologie e tecniche adeguate:
[slides da e-book©Copyright Olga De Giorgi COMPETENZE MANAGERIALI ediz. sett.’15]
una Metodologia applicata
ad esempio
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La valutazione dei livelli ed ampiezza degli skill set è genericamente attuabile con l’accorto utilizzo professionale delle tecniche più conosciute in ambito HR:
- Assessment center
- Colloquio [libero, semi-strutturato, strutturato]
- Intervista panel
- focus group
- In-basket
- task analysis
- ..
e degli strumenti più noti, quali test di personalità e test attitudinali, prove valutative strutturate ad hoc (etc.).
How can contextualize their use in the digital age?
Software ed applicativi gestionali sono strumenti che supportano le attività – anche in ambito HR – senza per ciò poter sostituire l’apporto del professionista: facilitare, agevolare, condividere l’accesso a dati ed informazioni significa snellire l’iter, contrariamente alla diversa concezione del demandare in toto al ‘software’ tutte le attività e funzioni che caratterizzano i ruoli professionali.
Alcuni esempi per precisare:
- Valutazioni con finalità di selezione, formazione, sviluppo del potenziale umano, e di performance appraisal:
a che < livello > si vuol valutare la risorsa?
demandare tutte le attività a procedure standardizzate con l’ausilio di strumenti quali software, gestionali e test produrrà una valutazione circoscritta, ma parziale rispetto al corposo iter che fonda sull’articolato bilancio delle competenze, condotto da professionisti in grado di apportare effettivo valore aggiunto, avvalendosi di tecniche e strumenti – in ambienti digitali e non – senza perciò limitarsi a considerare ‘soltanto ciò’ per le finalità per cui la valutazione è necessaria.
- Sviluppo delle competenze: considerare SOFT e TECHNICAL SKILLS
a che < livello > si vuol sviluppare la competenza?
e con quali metodi, tecniche e strumenti?
Scegliere metodologie, tecniche e strumenti [in ambienti digitali e non] demandando tutte le attività agli standard gestibili con strumenti quali software in ambienti web, tra cui intranet aziendale, progetti e-learning, video e tutorial (etc.) – collegati ai gestionali per il monitoring e lo scoring delle informazioni relative a percorsi e risultanze – produrranno uno sviluppo circoscritto, e parziale rispetto al sostanziale iter di sviluppo di skills-abilities con l’integrazione del percorso formativo realizzato con metodologie ed approcci ”in presenza”.
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