Negoziato di Principi

‘’Credete in quello che dite E dite quello in cui credete.’’
R.Fisher, W.Ury, B.Patton
©Copyright Olga De Giorgi

POTERE NEGOZIALE

Nella gestione attiva dei rapporti di forza tra le parti generalmente si fa riferimento all’individuazione dei rapporti di dipendenza per calibrare la c.d. forza contrattuale quale leva in un Negoziato.

La fase preparatoria e d’analisi al Negoziato consente la ri-organizzazione delle informazioni raccolte con finalità d’inquadrare punti di forza [opportunità e leve] e criticità [rischi e condizioni da trattare]per meglio identificare le linee strategiche e d’approccio tattico relativo.

Spesso i dati oggettivi sono identificati ‘’a tavolino’’ [= a priori] e sono cooptati da credenze potenziantio depotenzianti dei Negoziatori: sovra-stimare o sotto-stimare è uno dei rischi di questi atteggiamenti sugli avvicendamenti del Negoziato.

Il POTERE NEGOZIALE è inquadrato da R.Fisher, W.Ury, B.Patton – nella loro opera ‘’l’Arte del Negoziato’’ –  in ottica generativa, come corpus composito, in cui ogni singola componente influenza al meglio, come fonte di ‘’potenziamento,, ed in grado di avvalorare le altre componenti, rafforzandone il ‘’potere’’ in modo coerente. L’impatto complessivo è maggiore se ogni componente è attuata in sintonia con le altre.

Oltre gli elementi base per delineare la < questione > in oggetto [considerata da entrambi i punti d’osservazione: il proprio e l’altrui] entro il raggio d’azione negoziale, oltre la definizione del range di MAAN ‘’attraente e forte’’ e l’adozione del metodo dei Negoziato di Principi, le fonti e le componenti del < potere negoziale > in questo concept armonico includono anche key-abilities essenziali: capacità VS abilità negoziali e comunicative, e persuasive [è possibile ancora considerarle semplici ‘’soft skills’’?] parimenti alle competenze di processo caratteristiche del Negoziatore [technical skills].

Introducendo questi tra i parametri d’efficacia e d’efficienza nello svolgimento del Negoziato, R.Fisher, W.Ury, B.Patton si distanziano (forse) dalle impostazioni tradizionali?

Rimarcando l’ampiezza e l’incisività del profile complessivo, includendo standing e mindset, nel concetto di potere negozialequanto vale  < esser preparati e competenti > ?

Si ricorda che – oltre al negoziare i c.d. ‘’ accordi commerciali,, – esistono altrettante diverse situazioni negoziali che riguardano tutti noi..

Esempi di NEGOZIAZIONI

Si negozia in tantissime situazioni, attinenti la sfera professionale e non:

  • posizione lavorativa [ad es. avanzamento di carriera od altro ruolo, c/o stessa società o nuovo Commitment]
  • aumento di stipendio e/o condizioni contrattuali [ad es. benefit; lavoro in mobilità; ..]
  • PartnerShip [ad es. per l’integrazione delle attività dell’usual core-business]
  • Fornitori [gestione delle commesse: area Supply Chain / gest.ordini / uff.Acqusti]
  • Clienti [particolarmente i Benchmark]
  • Relazione Leader Team [ad es. piani incentive; altro es.:  influenza del Leader in situazioni contingenti, tra cui: conflitto in/out-group; altro esempio: Stile di LeaderShip Negoziale (Bass); etc.]
  • Sindacati [ad es. ”trattative collettive,, nelle negoziazioni di I livello]
  • Mediazione civile, in via stragiudiziale [per il riconoscimento ed il rispetto di un diritto e/o per l’esercizio dei diritti nella gestione appropriata di un conflitto inter-individuale \ inter-gruppo]
  • finanziamenti e liquidità da Istituti di credito [per l’ottenimento di prestiti\mutui (..) con regolare contratto (e procedure secondo prassi); rinegoziazione clausole contrattuali o nuovo contratto]
  • compra/vendita immobili, autovetture, etc. [contratti (e procedure secondo prassi)]

La negoziazione riguarda < contratti >, ma senza per questo limitarsi a ciò..

C’E’ ‘’ MODO ’’ E ‘’MODO’’ di NEGOZIARE

Diversamente dalla trattativa commerciale che ha il principale scopo di soddisfare le esigenze del Cliente attraverso l’acquisto di un prodotto/servizio, con la Negoziazione Manageriale è la soddisfazione delle esigenze di ambo le parti relativamente all’oggetto dell’accordo negoziato, in cui l’articolazione processuale del negoziato consente ilraggiungimento di ‘’buon accordo’’ – diversamente, è forse meglio optare per l’alternativa al ”non accordo” (se ciò è possibile, oggettivamente).

Giungere ad un ‘’qualsiasi’’ accordo si distanzia dal buon fine caratteristico dell’expertise della Negoziazione Manageriale: la Negoziazione è l’arte di giungere ad un accordo determinando attivamente le condizioni dello stesso [=non a qualsiasi condizione!].

Le Negoziazioni Integrative fondate sulla valenza dei principi di collaborazione e partecipazione attiva ed equilibrio delle soluzioni concertate, escludono modalità tipiche delle Negoziazioni Distributive focalizzate sulla competizione tra posizionimentre il Negoziato di Principi esplora le opzioni di accordo focalizzando sui criteri oggettivi: i n.3 differenti approcci all’articolazione processuale del Negoziato considerano sia gli interessi soggettivi che  oggettivi  di ognuna delle parte coinvolte.

Il Negoziato di Principi [Negoziazioni nel ”merito”] fonda la propria solidità sulla valenza dei principi , criteri oggettivi, modelli legittimi di rif., che esplorando gli interessi – comuni, complementari ed opposti – da cui possono emerger soluzioni partecipate e condivise.

Quali Stili Negoziali adotteranno i Referenti con cui tratterai?

La I domanda da porsi di fronte al configurarsi di un Negoziato di Posizioni è: trattasi di scelta o è l’approccio al Negoziato da parte di un inesperto?

Mentre il Negoziatore esperto è preparato, ha una strategia negoziale, è competente rispetto il processo negoziale stesso, l’inesperto tende a considerare fondamentalmente solo i < propri obbiettivi di negoziato, quali concessioni è disposto a dare, e ‘’quando’’ abbandonare il tavolo >: con altissima probabilità, gli inesperti predispongono e si approcciano alla trattativa come Negoziato di Posizioni – consapevolmente o meno – in cui adotteranno un approccio ego-centrato e.. quale Stile Negoziale

 Come comportarsi nei casi in cui i Key Leaders sono inesperti?

Come ‘’districarsi’’ in un Negoziato di Posizioni?

Come rapportarsi con i diversi Referenti, in relazione ai diversi Stili Negoziali?

Come translare da un Negoziato di Posizioni ad un Negoziato di Principi in modo armonico?

NEGOZIATO di PRINCIPI

..is this possible?

Dato che si avvia un Negoziato per ottenere ‘’qualcosa in più e/o di meglio’’ della migliore Alternativa al non-Accordo [range MAAN], le modalità di partecipazione attiva al tavolo negoziale ne caratterizzano le effettive possibilità del buon esito della trattativa negoziale.

Oltre volontà ed impegno..

Competenze strategiche e tecniche di processo, abilità negoziali attinenti la Negoziazione Manageriale, affiancate a doti comunicative e persuasive, empatia, apertura mentale e flessibilità sono gli skills che R.Fisher, W.Ury, B.Patton evidenziano essenziali nel loro noto elaborato ‘’l’Arte del Negoziato’’ in cui è promosso il METODO distintivo del Negoziato di Principi: metodologia ulteriormente e continuamente sviluppata ed arricchita nell’ambito del Program on Negotiation c/o la Facoltà di Legge dell’Università di Harward, in cui è attivo il progetto formativo e culturale Harvard Negotiation Project.

E’ interessante osservare che i 4 pilastri fondanti del metodo del Negoziato di Principi [scindere le persone dal problema + concentrarsi sugli interessi + generare più opzioni + insistere sui criteri oggettivi] sono applicati tanto alle < questioni >oggetto del negoziato, quanto alle < modalità con cui si procede > che regolano il modus operandi del negoziato stesso.

In relazione a tutto quanto sopra, la sintesi è nella domanda cruciale e punto critico delle Negoziazioni Manageriali improntate al Negoziato di Principi: è sempre possibile?

NEGOZIATO di PRINCIPI

Caratteristiche dell’Accordo

Per effetto del Negoziato di Principi il processo decisionale condiviso e la partecipazione attiva contemplano ACCORDI caratterizzati per:

  • ragionevolezza e legittimità

  • fondati e sviluppatisi su criteri oggettivi / modelli di rif. imparziali

  • miglioramenti apportati ad entrambe le parti

  • efficacia, efficienza

  • soddisfazione degli interessi legittimi di ambo le parti

  • salvaguardia i rapporti

  • solidità e lungimiranza

  • considera anche del benessere collettivo

 

 

©Copyright Olga De Giorgi

 

 

 

 

 

 

 

agg. 30/4/'21