LeaderShip NEO•CARISMATICHE

©Copyright Olga De Giorgi

LEADERSHIP NEO•CARISMATICHE

Introduction e comparazioni con il Modello Leadership Carismatica di M.Weber

Dall’influenza della teoria della Grande Persona di T.Carlyle (1888), l’origine della letteratura relativa alla LeaderShip Carismatica ha come principale riferimento M.Weber (1919, 1922) che già delinea nella personalità la stabilità del carisma definendolo ”una certa qualità di una personalità in virtù della quale è ritenuto differente dagli altri e trattato come dotato di poteri eccezionali”. Dopo circa un secolo, mentre i punti focali dei contributi di Weber sono ormai ”noti,, (..) si evidenziano le successive trattazioni sul tema completano ed ampliano tale inquadramento dato che, notoriamente, nel modeling in cui il carisma è inteso componente innata e tratto di personalità si rilevano alcune criticità (ancor oggi):

  • Narcisismo patologico e susseguenti effetti, tra cui: attivazione di immediate dinamiche d’opposizione; relazioni oggettivate con finalità (esclusiva o principale) d’appagamento continuo dell’ego del soggetto, e relative continue necessità del Leader di ricevere conferme/consenso (..); modelli organizzativi eccessivamente polarizzati ‘’ Leader-Centric’’ (..)
  • Manie di grandezza cioè ‘’scollegamento dalla realtà’’
  • Eccesso del bisogno di dominare e di dominio [percepito|sperimentato] che può giungere sino alla c.d. LeaderShip Trascendente..
  • Effetti dell’influenza ”irrazionale”cioè rilevabili indipendentemente dalla bontà della direzione (pro)posta dal Leader [positiva\negativa]

 

Modulazione del concetto di CARISMA nei modelli di LeaderShip collocabili dal 1970 in poi attengono alle NEO•CARISMATICHE:

  • LeaderShip Carismatica by R.House
  • LeaderShip Risonante by D.Goleman
  • LeaderShip Trasformazionale by J.Burns
  • LeaderShip Trans-Trasformazionale: Teoria BI-Fattoriale di B.Bass & B.Avolio [FRL]

La letteratura afferente la LeaderShip NEO•CARISMATICHE propone modelli e teorie in grado di arricchire con elementi di novità e al contempo di arginare parte della teoria di LeaderShip Carismatica di M.Weber in cui risultata carente, pur riconfermando le linee fondanti dallo stesso Weber delineate, tra cui si ricordan:

  • Carisma individuato in soggetti che presentano caratteristiche straordinarie [Modello di R.House]
  • Leaders carismatici sono attivi promotori del cambiamento e pongon in discussione lo status-quo [elementi di LeaderShip Trasformazionale (Burns ; Bass & Avolio) e di LeaderShip Risonante (D.Goleman) in rif. al leader come ‘’agente di cambiamento’’]
  • Leaders carismatici trasformano situazioni, mentalità e comportamenti delle persone, ed a livello sistemico [tutti i Modelli di LeaderShip NeoCarismatiche]

Chiaramente, a differenza dell’epoca storica in cui M.Weber contribuì [nella I parte del ‘900], l’evoluzione del filone dell’approccio per ”tratti” e caratteristiche innate è ricondotto all’approccio della c.d. psicologia dei ”tratti” [approfondimenti nei capitoli del mio e-book© presentato online ”qui] che lega indici comportamentali alle dimensioni inferite al tratto corrispondente, così giustificandone la sistematicità ed il grado di predittività

Diverso inqudramento nel (mio) approccio per competenze [modelli approfonditi nel mio e-book© dedicato presentato online ”qui”] per cui si considera il verificarsi effettivo di capacità / abilità attiene i livelli di skills SET [per soft skills: applicabile il KSA model© come da me integrato e sviluppato] e, quindi, l’eventuale focalizzazione sviluppo delle potenzialità umane, mediante percorsi formativi, per apprendere, ampliare, potenziare, affinare il livello delle competenze\attitudini rilevate.

Quando si ‘’parla’’ di Leaders, si fa riferimento a

< ESSERE LEADER > o < DIVENTARE LEADER  > ?

Abilità sviluppabili fino al livello.. dell’Essere (?)

 

Nello specifico nei concetti di LEADER CARISMATICO, LEADER TRASFORMAZIONALE, LEADER RISONANTE le componenti di profile sono tutte menzionate nei rispettivi modelli di LeaderShip NEO•Carismatiche, sia come comportamenti, sia come attributi, sia come aspetti di personalità, sia come prodotto della Relazione dinamica Leader•Team|Individuo[concept in rif.  teoria di Campo di Lewin, ad es.]: è proprio su quest’ultimo aspetto che si rivela l’efficacia, la competenza e talvolta l’eccellenza del Leader, nel concretizzare (ad es.) performances oltre la media e l’incidenza dell’influenza particolare della LeaderShip..

 

‘’Quando il < cambiamento > avviene di fatto’’

E trattasi di LEADERSHIP NEO•CARISMATICHE

Alcune puntualizzazioni

L’approccio trasformazionale avviene e produce ‘’effetti’’ mediante la PERSUASIONEin tutti i modelli di LeaderShip NEO•CARISMATICHE l’abilità persuasiva del Leader è key-ability. benchè le competenze comunicative e la persuasione non siano sufficienti per delineare il/la Leader.

Il Leader con questa k-ability è in grado di incidere pro-attivamente e di prevalere sulle dinamiche d’influenza sia tra componenti dello stesso Team [InGroup], sia tra componenti di diversi Team [dinamiche intergruppi: approfondimenti nel mio e-book© presentato online ”qui”] direzionando la persuasione VS:

  • concetti divergenti, innovativi, creativi: approfondimenti nei capitoli dedicati nel mio e-book© presentato online ”qui”]
  • concetti convergenti: approfondimenti nel cap. dedicato nel mio e-book© presentato online ”qui”]

ed ancora:

  • modifiche d’atteggiamento
  • modifiche al livello emozionale ed emotivo e/o sentimentale
  • modifiche cognitive
  • modifiche comportamentali

(..)

Visionare i modelli di elaborazione del Messaggio Persuasivo già menzionati in altre mie pubblicazioni© online [”qui” vedasi mie slide©] ed approfonditi nel capitolo dedicato in più miei e-book©:

 

 

L’approccio trasformazionale avviene e produce ‘’effetti’’ mediante la figura del Leader che funge da Modello di ruolo [c.d. Lead by Example in tutti i modelli di LeaderShip s.i.] dacchè il/la Leader funge da modello ed ispirazione ancorando i propri atteggiamenti, comportamenti e scelte ad un virtuoso sistema di valori, che promuove, trasmette, motiva ed in prima persona rappresenta (appunto: Lead by Example).

Diversamente dal c.d. eccesso di micro-management, cioè l’eseguire di fatto i compiti del Team al posto dei componenti stessi del Team, ESSERE un modello d’esempio ed ispirazione attiene alla sfera valoriale: LIBERTA’, ETICA, MORALE, ONESTA’, EQUITA’, UGUAGLIANZA, FAMIGLIA (..)

Il Leader descritto dai modelli di LeaderShip Neo-Carismatiche è INTEGRO: ‘’al di là della parole’’ ciò equivale al significato reale a cui il termine rimanda: nella sostanza, s’identifican come problemi di allineamento tutte le manifestazioni di ambiguità, c.d. ‘’doppia faccia’’ ed assenza di coerenza..

L’ALLINEAMENTO del(la) LEADER secondo il modeling dei n.4 filoni di LeaderShip NEO •CARISMATICHE (s.i.) riguarda (sempre) un corpus sostanzioso di competenze:  semplice da comprendere ma complesso nello sviluppo effettivo e sul piano attuativo, nella varietà situazionale:  è equiparabile all’ALLINEAMENTO relativo al concepts d’Intelligenza Emotiva che prevede molto più della misurazione di qualche elemento/componente del Modello di rif. [approfondimenti nel mio e-book© dedicato presentato online ”qui”]: spesso si genera confusione [bias di valutazione] al verificarsi di qualche caratteristica la cui misurazione risulta ad alti livelli, si considera ciò come il risultato complessivo dell’alto livello di tutte le componenti del modello.

La questione morale nella LeaderShip è stata oggetto di studio per quasi un centinaio d’anni (..): tutti i Modelli di LeaderShip NEO•CARISMATICHE, anche il Modello di R.House [con la variazione intorno agli anni ’90] chiaramente indicano un Leader ancorato ad alti standard morali ed etici, e virtuoso sistema di valori: questo è un leitmotiv che implica scelte di fondo e coerenza, al contrario di superficialità, apparenza, volubilità per cui si sovviene complessivamente ad una mancanza di serietà.

 

Ulteriore annotazione: al giorno d’oggi, si assiste a diverse tipologie di confusioni riguardo quanto sopra, sui Social NTW ed in generale nella società odierna:

  • si scambia [= SI CONFONDE] la dominanza della ‘’legge del più forte’’ come caratteristica della LeaderShip Neo Carismatica: forse ciò è valevole per società, ma mai per le persone. Distinguersi è differente dal ‘’dominare per forza’’.
  • si scambia [= SI CONFONDE] il numero di fan/elettori/pseudo-sostenitori come indicatori di ”successo” della LeaderShip: in questi casi c’è soltanto da chiedersi ‘’PERCHE’?’’ Qualche slogan che intercetta questi ”Sentiment”? In tutti i casi, il c.d. ”sentiment” è indice volubile, è un trend, una sorta di ‘onda’.

CASO 1 > Con gli indicatori d’Influencer Marketing si vorrebbe identificare un Leader?  Un Leader fa scelte che esulano dalle metriche di vanity [ovvero le risultanze delle tattiche volte a..‘’tutti i modi per ottenere migliaia di like e visibilità’’], anzi è poco auspicabile per un Leader esser (addirittura) ‘’dipendente’’ da questi meccanismi [vis. sopra – caso di narcisismo patologico];

CASO 2 > Un Leader carismatico ha ‘’tanti’’ che lo sostengono? Forse, ma non è condizione sine qua non. C’è da chiedersi ‘’Chi segue>perché?

 

 

Relativamente alla letteratura in LeaderShip NEO•CARISMATICHE, è interessante notare l’evoluzione, anche secondo una linea temporale, e la reciproca influenza tra i vari Autori nel periodo tra gli anni ’70 e gli albori del XXI secoli: incidenze tangibili, fattive, che si traducon in ampliamenti, modifiche, evoluzioni di modelli, fino al prorompere di un ‘’nuovo’’ modeling dall’impronta fortemente innovativa, rispetto i precedenti..

Si conferma l’importanza della VISIONE del Leader, in grado di coinvolgere tutti i componenti [Team/organizzazione/società]

quale punto focale di tutti i Modelli di Leadership NEO•CARISMATICHE.

Particolarmente presente nella Leadership Trasformazionale pura di J.Burns, la visione assume nuove connotazioni nella declinazione inclusa nel modello di Leadership Risonante di D.Goleman che introduce una serie di elementi di novità tra cui i caratteri distintivi della Relazione Leader•Team/individuo centrata sul concetti di ‘’connessione’’ e ’’risonanza’’: un nuova frontiera delle competenze..effective Social & Emotional Intelligence.

Le abilità dei Leaders Managers secondo Goleman sono da intendersi multiple, tra cui: equilibrio e profonda connessione con Sé e con gli altri, e reale conoscenza e consapevolezza delle realtà [contesto] entro cui  il Leader Risonante è attivo per ispirare mediante la propria visione, trasformare il potenziale del proprio Team, contribuire alla creazione [e mantenimento] di un clima di fiducia, favorevole sia alla partecipazione ed all’azione congiunta, sia nel costruire un’ambiente prolifero per le realizzazioni, in cui è protagonista la capacità d’innovare ed innovarsi, continuamente.

Ad oggi, come si può considerare un Leader

senza comprendere il concetto articolato di Intelligenza Emotiva [IE=EI]?

Con il concepts IE la questione morale unita all’identità del Leader si è finalmente ‘’risolta’’..

Con altri termini, anche J.Burns si distanzia da qualsiasi elemento di tipo transazionale, fin ad escludere in toto la negoziazione di aspetti materiali e non [psicologici, emotivi] per identificare nel proprio modello di LeaderShip Trasformazionale pura (1978) il Leader allineato a solidi valori, funge da Modello, ispira con la propria visione e direziona le influenze reciproche [sia Leader•Team; sia entro lo stesso Team] verso uno ”scopo più alto”, più importante, libero da ‘meschini condizionamenti’.

E’ proprio dalla Sua influenza che B.Bass incorpora i perni della Leadership Trasformazionale per estendere il proprio modello [1985] ad una concezione integrativa delle 2 dimensioni da Burns separate, ponendo in un continuum elementi di Leadership  Trasformazionale [note 4 I: visiona mia slide© a seguire] ed elementi di Leadership Transazionale: con il preciso intento di contestualizzare le scelte e le azioni manageriali del Leader attivo nelle organizzazioni/società strutturate [Leader Manager].

Bass amplia il proprio originario Modello [I versione 1975] basato esclusivamente sulla teoria transazionale [=scambio], approfondendo e sostanziando il concept di LeaderShip Trasformazionale di Burns [anche con dimostrazioni scientificamente comprovate della valenza delle 4I] e completando l’evoluzione di questo nuovo modeling con l’apporto di B.Avolio (1990 e succ.) nel delineare il Full Range Leadership Model [FRL].

Il Leader Manager secondo il FRL Model di Bass & Avolio‘’trasforma e si trasforma’’ mediante l’adozione di un mix di componenti transazionali e/o trasformazionali, attuate in maggiore o minore o in egual ‘’misura’’ dacchè sono concepite in ottica integrativa: scelte ed azioni manageriali ”contingenti”.

Si evidenzia che l’effetto additivo della Leadership Trasformazione FRL è possibile soltanto con la contemporanea attivazione di TUTTE le 4 I.

 

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agg. 1/9/’21