LeaderShip NEO•CARISMATICHE

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LEADERSHIP NEO•CARISMATICHE

‘’Quando il < cambiamento > avviene di fatto’’

Introduction E comparazioni con il Modello Leadership Carismatica di M.Weber

Attinenti al  < CARISMA >  s’intendon tutti i Modelli di LeaderShip NEO•CARISMATICHE  collocabili dal 1970 in poi :

  • Modello di LeaderShip Carismatica by R.House
  • Modello di LeaderShip Risonante by D.Goleman
  • Modello di LeaderShip Trasformazionale by J.Burns
  • Modello di LeaderShip Trans-Trasformazionale: Teoria BI-Fattoriale di B.Bass & B.Avolio [FRL]

Mentre l’origine della letteratura relativa alla LeaderShip Carismatica ha come principale riferimento M.Weber che già nei primi del ‘900 delinea il carisma elemento di tratto [rif. Teoria della Grande Persona di T.Carlyle -1888] successive trattazioni sul tema completano ed ampliano tale concezione dato che, notoriamente, nel modeling in cui il carisma è inteso componente innata E tratto di personalità presenta alcune criticità, eccessi rilevabili (ancor oggi):

  • Narcisismo patologico e susseguenti effetti, tra cui: attivazione di immediate dinamiche d’opposizione ; relazioni oggettivate con finalità (esclusiva O principale) d’appagamento continuo dell’ego del soggetto, ovvero le continue necessità del Leader di ricevere conferme / consenso ; modelli organizzativi di tipo ‘’ Leader-Centric’’ (..)
  • Manie di grandezza = ‘’scollegamento dalla realtà’’
  • Effetto derivante dall’eccesso di dominio [percepito><sperimentato] che può giungere sino alla c.d. LeaderShip Trascendente..
  • Influenza attivata indipendentemente dalla direzione positiva/negativa (pro)posta dal Leader

La letteratura afferente la LeaderShip NEO•CARISMATICHE propone Modelli e Teorie in grado di arricchire con elementi di novità E al contempo di arginare parte della Teoria di LeaderShip Carismatica di M.Weber risultata carente, pur riconfermando le linee fondanti dallo stesso Weber delineate, tra cui si ricordan:

  • Carisma individuato in soggetti che presentano caratteristiche straordinarie [Modello di R.House]
  • Leaders carismatici sono < attivi promotori del cambiamento > e pongon in discussione lo status-quo [elementi di LeaderShip Trasformazionale [Burns ; Bass & Avolio] E di LeaderShip Risonante [D.Goleman] in rif. al leader come ‘’agente di cambiamento’’]
  • Leaders carismatici trasforman situazioni, mentalità e comportamenti delle persone, meccanismi.. [tutti i Modelli di LeaderShip NeoCarismatiche]

Chiaramente, a differenza dell’epoca storica in cui M.Weber contribuì [nella I parte del ‘900] - al filone dell’approccio per Tratti e caratteristiche innate per identificare il grado di predittività dei livelli misurati di precise componenti [tratti] negli skills SET, rispetto al verificarsi effettivo di capacità / abilità - già negli anni ’70 [ed ancor più oggi] si afferma l’approccio focalizzato sullo Sviluppo delle potenzialità del soggetto, mediante percorsi formativi, per apprendere, ampliare, potenziare, affinare il livello delle capacità presenti e/o lo sviluppo delle stesse da attitudini rilevate [al riguardo rimando ad un mio articolo precedente] , arricchendo il knowhow ed avvalendosi di plurime Tecniche e Metodologie di Formazione.

Quando si ‘’parla’’ di Leaders, si fa riferimento a

< ESSERE LEADER > o < DIVENTARE LEADER  > ?

Abilità sviluppabili fino al livello.. dell’Essere (?)

Nello specifico nei concetti di LEADER CARISMATICO, LEADER TRASFORMAZIONALE, LEADER RISONANTE le componenti di profile sono tutte menzionate nei rispettivi Modelli di LeaderShip NEO Carismatiche [cit.sopra] sia come comportamenti, sia come attributi, sia come personalità, sia come prodotto della Relazione dinamica Leader><Team/Individuo [concept in rif.  Teoria di Campo di Lewin, ad es.]: è proprio su quest’ultimo aspetto che si rivela l’efficacia, la competenza e talvolta l’eccellenza del Leader, nel concretizzare (ad es.) performances oltre la media E l’incidenza dell’influenza particolare della LeaderShip..

‘’Quando il < cambiamento > avviene di fatto’’

E trattasi di LEADERSHIP NEO•CARISMATICHE

 

Alcune puntualizzazioni

 

L’approccio trasformazionale avviene E produce ‘’effetti’’ mediante la PERSUASIONEin tutti i Modelli di LeaderShip NEO•CARISMATICHE l’abilità persuasiva del Leader è key-ability: si ricorda la valenza dimostrata scientificamente della POLARIZZAZIONE PER EFFETTO del MESSAGGIO PERSUASIVO [Burnstein & Vinokur] nell’ambito delle relative dinamiche di gruppo:

  • In/Out-group: Teoria dell’Auto-categorizzazione di Tajfel [identità]; norma prototipica acuita dall’effetto di contrasto di Campbell In VS Out-group ; Teoria Realistica del Conflitto Intergruppi di Sherif (e coll.) ;
  • tra componenti dello stesso Team [InGroup]: rif. influenza della maggioranza sul singolo O conformismo in rif. Teoria dell’Influenza Sociale di Latanè e Wolf; influenza della minoranza sulla maggioranza in rif. Teoria della Conversione di Moskovici (e coll.)

Il Leader con questa k-ability è in grado di incidere pro-attivamente e di prevalere sulle dinamiche d’influenza sia tra componenti dello stesso Team [InGroup], sia tra componenti di diversi Team [dinamiche intergruppi] direzionando la persuasione VS:

  • concetti divergenti, innovativi, creativi: si ricorda il contributo di E.De Bono sul < pensiero laterale >
  • concetti convergenti: focalizzazione [o principio d’analisi]

ed ancora:

  • modifiche d’atteggiamento
  • modifiche al livello emozionale ed emotivo e/o sentimentale
  • modifiche cognitive
  • modifiche comportamentali

(..)

Visionare i Modelli di elaborazione del Messaggio Persuasivo già menzionati in altri miei focus.

 

L’approccio trasformazionale avviene E produce ‘’effetti’’ mediante la figura del Leader che funge da Modello di ruolo [c.d. Lead by Example] : in tutti i Modelli di LeaderShip NEO•CARISMATICHE il Leader funge da Modello ancorando i propri atteggiamenti, e comportamenti E scelte [anche manageriali] ad un virtuoso sistema di valori che promuove, trasmette, motiva ed in prima persona ‘’rappresenta’’.

Diversamente dal c.d. eccesso di micro-management, ovvero l’eseguire di fatto i compiti del Team al posto dei componenti stessi del Team, ESSERE un Modello di ispirazione attiene alla sfera dei VALORI tra i quali (si ricordan): LIBERTA’, ETICA, MORALE, ONESTA’, EQUITA’, UGUAGLIANZA, FAMIGLIA (etc.)

Il Leader descritto dai Modelli di LeaderShip Neo-Carismatiche è INTEGRO: ‘’al di là della parole’’ ciò equivale al significato reale a cui il termine rimanda. Nella sostanza, s’identifican come problemi di allineamento tutte le manifestazioni di ambiguità, c.d. ‘’doppia faccia’’ e l’assenza di coerenza..

L’ALLINEAMENTO del LEADER secondo il modeling dei 4 filoni di LeaderShip NEO •CARISMATICHE tratta (sempre) un corpus sostanzioso.. Semplice da comprendere ma complesso nello sviluppo effettivo:  è equiparabile all’ALLINEAMENTO relativo al concepts d’Intelligenza Emotiva che prevede molto più della misurazione di qualche elemento/componente del Modello di rif. [skills SET ad es. dei Domini di Goleman] : spesso si genera confusione [bias di valutazione] al verificarsi di qualche caratteristica la cui misurazione risulta ad alti livelli, scambiando ciç come il risultato complessivo dell’alto livello di tutte le componenti del Modello.

La questione morale nella LeaderShip è stata oggetto di studio per quasi un centinaio d’anni (..): tutti i Modelli di LeaderShip NEO•CARISMATICHE, anche il Modello di R.House [con la variazione intorno agli anni ’90] chiaramente indican un Leader ancorato ad alti standard morali ed etici, e virtuoso sistema di valori: questo è un leitmotiv che implica scelte di fondo E coerenza, al contrario di superficialità, apparenza, leggerezza per cui la pronuncia di alcune parole O talune manifestazioni comportamentali [ma non tutte..] O alcune decisioni [ma non tutte..] potrebbero indurre a ‘’credere’’.

 

Ulteriore annotazione: al giorno d’oggi, si assiste a diverse tipologie di confusioni riguardo quanto sopra, sui Social NTW ed in generale nella società odierna:

  • si scambia [= SI CONFONDE] la dominanza della ‘’legge del più forte’’ come caratteristica della LeaderShip Neo Carismatica: forse ciò è valevole per società, ma mai per le persone. Distinguersi è differente dal ‘’dominare per forza’’.
  • si scambia [= SI CONFONDE] il numero di fan/elettori/pseudo-sostenitori come indicatori di successo della LeaderShip: ciò è sconfessato da tutte le Teorie / Modelli di LeaderShip degli utimi 120anni in cui mai si fa riferimento alla quantità delle persone che ‘’seguon/sostengon’’ il Leader come elemento per determinare l’efficacia della LeaderShip > in questi casi c’è da chiedersi ‘’PERCHE’?’’

Nessuna  Teoria O Modello di LeaderShip tratta di ciò E qualche slogan che intercetta questi ''Sentiment'' è soltanto uno slogan.. In tutti i casi, il c.d. ''sentiment'' è indice volubile, è un trend, una sorta di ‘onda’.

CASO 1 > Con gli indicatori d’Influencer Marketing si vorrebbe identificare un Leader?  Un Leader fa scelte che esulan dalle metriche di vanity [ovvero le risultanze delle tattiche volte a..‘’tutti i modi per ottenere migliaia di like E visibilità’’], anzi è poco auspicabile per un Leader esser (addirittura) ‘’dipendente’’ da questi meccanismi [vis. sopra – caso di narcisismo patologico];

CASO 2 > Un Leader carismatico ha ‘’tanti’’ che lo sostengono? Forse, ma non è condizione sine qua non. C’è da chiedersi ‘’Chi segue>perché? Ha bisogno [ad es. di lavoro]? Ha finalità d’interesse, ad es. materiale [=opportunista]? Ha scelta O è ‘obbligato’ a dar proprio assenso [vari esempi..]? [vis. sopra – dinamiche d’influenza sociale].

(..)

 

Relativamente alla letteratura in LeaderShip NEO•CARISMATICHE, è interessante notare l’evoluzione, anche secondo una linea temporale, e la reciproca influenza tra i vari Autori nel periodo tra gli anni ’70 e gli albori del XXI secoli: incidenze tangibili, fattive, che si traducon in ampliamenti, modifiche, evoluzioni di Modelli, fino al prorompere di un ‘’nuovo’’ modeling dall’impronta fortemente innovativa, rispetto i precedenti..

Si conferma l’importanza della VISIONE del Leader,

in grado di coinvolgere tutti i componenti [Team/organizzazione/società]

quale punto focale di tutti i Modelli di

Leadership NEO•CARISMATICHE.

Particolarmente presente nella Leadership Trasformazionale pura di J.Burns, la visione assume nuove connotazioni nella declinazione inclusa nel Modello di Leadership Risonante di D.Goleman che introduce una serie di elementi di novità tra cui i caratteri distintivi della Relazione Leader><Team/individuo centrata sul concetti di ‘’connessione’’ + ’’risonanza’’ + effective Social & Emotional Intelligence.

Le abilità dei Leaders Managers secondo Goleman son da intendersi multiple, tra cui: equilibrio e profonda connessione con Sé e con gli altri, e reale conoscenza>consapevolezza delle realtà entro cui [contesto] il Leader Risonante è attivo per ispirare mediante la propria visione, trasformare il potenziale del proprio Team, contribuire alla creazione [e mantenimento] di un clima di fiducia, favorevole sia alla partecipazione ed all’azione congiunta, sia nel costruire un’ambiente prolifero per le realizzazioni, in cui è protagonista la capacità d’innovare ed innovarsi, continuamente.

Ad oggi, come si può considerare un Leader

senza comprendere il concetto articolato di Intelligenza Emotiva [IE=EI]? 

Con il concepts IE la questione morale unita all’identità del Leader si è finalmente ‘’risolta’’..

 

Con altri termini, anche J.Burns si distanzia da qualsiasi elemento di tipo transazionale, fin ad escludere in toto la negoziazione di aspetti materiali e non [psicologici, emotivi] per identificare nel proprio Modello di LeaderShip Trasformazionale pura [1978] il Leader: allineato a solidi valori [e funge da Modello], ispira con la propria visione e direziona le influenze reciproche [sia Leader ><Team ; sia entro lo stesso Team: Individuo><Individuo] verso uno scopo più alto, più importante, libero da meschini condizionamenti.

E’ proprio dalla Sua influenza che B.Bass incorpora i perni della Leadership Trasformazionale per estendere il proprio Modello [1985] ad una concezione integrativa delle 2 dimensioni da Burns separate, ponendo in un continuum elementi di Leadership  Trasformazionale [note 4 I] ed elementi di Leadership Transazionale: con il preciso intento di contestualizzare le scelte e le azioni manageriali del Leader attivo nelle organizzazioni e nella società strutturate [Leader Manager].

Bass amplia il proprio originario Modello [I versione 1975] basato esclusivamente sulla teoria transazionale[=scambio], approfondendo e sostanziando il concept di LeaderShip Trasformazionale di Burns [anche con dimostrazioni scientificamente comprovate della valenza delle 4I] , E completando l’evoluzione di questo nuovo modeling con l’apporto di B.Avolio [1990 e succ.] nel delineare il Full Range Leadership Model [FRL], attualmente corredato dai Questionari di Leadership  MultiFactor [MLQ 5x short ; MLQ standard] per la misurazione degli elementi costituivi e variabili correlate.

Il Leader Manager secondo il FRL Model di Bass & Avolio ‘’trasforma E si trasforma’’ mediante l’adozione di un mix scelte ed azioni manageriali che - in base alle situazioni – si concretizzan con l'ausilio di componenti transazionali e/o trasformazionali, attuate in maggiore O minore O in egual ‘’misura’’: è prevista la compresenza di tutte le dimensioni.

Si evidenzia che l’effetto additivo della Leadership Trasformazione FRL è possibile soltanto con la contemporanea attivazione di TUTTE le 4 I.

Approfondendo le componenti sopra menzionate, sia le indicazioni comuni dei Modelli di Leadership NEO-CARISMATICHE, sia le peculiarità di ogni Modello e Teoria frutto di profonde elaborazioni concettuali degli Autori e contributors, è nelle mie Consulenze E sessioni di Formazione dedicate che vengon adeguatamente esplorati elementi E chiavi interpretative [per un corretto imprinting]: equilibrando l’amalgama tra gli aspetti pragmatici con i concetti teorici, continuamente.

Su questa linea, il mio format dedicato in Stili di LeaderShip VS Stili di Management include il modulo riservato alle < Tecniche di Change Management > per consentire di ampliare il corpus di tecniche/modalità di attuazione del < cambiamento > che, va ricordato, può attenere diversi ambiti: nelle organizzazioni si fa riferimento generalmente all’introduzione di novità e/o ri-progettazione dei processi, sviluppo del potenziale delle persone, oltre a quegli aspetti ‘’tipici’’ d’azione d’influenza della LeaderShip, relativi a cultura E visione.

Dalla suite di letteratura in materia di LeaderShip & Stili [e cross- disciplinare], sulla basi di assunti, teorie e modelli, svolgo le mie attività di Consulenza, Selezione & Formazione

©Copyright Olga De Giorgi

agg. links 2/8/'18

 

 

Olga De Giorgi
Consulente di Selezione, HR & SALES CONSULTANT, FORMATORE