Agile Model(ing) & Stili di LeaderShip

©Copyright Olga De Giorgi

AGILE Model(ing) & Stili di Leadership

Per evitare il rischio derivante dal c.d. fake Agile in cui l’applicazione di numerose tecniche richiamate dall’Agile Methodology accade in assenza di rispecchiamento delle logiche, dei principi e dei valori del Agile Manifesto©2001 [#] su cui è fondamentale dapprima riflettere sui valori e principidettati dagli Autori (originariamente per lo sviluppo dei software): dall’ideazione, lo sviluppo AGILE si è esteso, adattandosi al core-business e mission aziendale, indipendentemente dal settore/cat.merceologica e dimensione.

E’ importante considerare che il successo dell’AGILITY MODEL è strettamente connessoad i VALORI ed i PRINCIPI d’ispirazione AGILE, come linee guida per la corretta lettura, interpretazione e realizzazione.

Prima di scegliere ed applicare le metodologie AGILE, è bene condividerne le fondamenta..

Valori

Nell’applicazione del Agile Methods, per sviluppare e realizzare il modello AGILE, si rispettan i seguenti 4 VALORI:

  • Individui e interazioni sono più che processi e strumenti

Si ricorda che le realtà organizzative includono persone. Interazioni e persone sono parte dei processi: si estendono al di là della specifica adozione.

  • Output di Qualità più che esaustiva documentazione

Si ricorda che progettualità ed organizzazione (ad es. di attività) si esplica tramite procedure e formali documenti che, fine a sé, sono privi di valenza. Ricerca e realizzazione di outcomes di Qualità è il fulcro del concept ‘’generare valore’’.

  • Collaborare con la Clientela più che negoziare contratti

Si ricorda che la Cultura < Customer Centric > è centrata sul coinvolgimento, la partecipazione collaborativae la piena soddisfazione del Cliente.

  • Evolvere con il cambiamento più che (e)seguire un piano

Il concept del Modello Agility fonda sul continuo < aggiornamento  > : modulazione, modifica, ottimizzazione, miglioramento, evoluzione ed allineamento rispetto al cambiamento.

 ‘’Ovvero, fermo restando il valore delle voci in alto, consideriamo più importanti le voci in basso.’’ [#]

Principi

Nell’applicazione del Agile Methods, per sviluppare e realizzare il modello AGILE, si rispettan i seguenti n.12 PRINCIPI:

1^ La primaria priorità è soddisfare i Clienti, a cui spettan prodotti/servizi di valore.

2^ Le variazioni sono ‘’benvenute’’ in qualsiasi fase del lavoro, anche a sviluppo avviato. Vantaggio competitivo, benefici e valore sono così garantiti alla Clientela.

3^ La delivery è frequente, preferendo cicli ad intervalli di breve periodo: velocità d’individuazione ed attuazione delle variazioni [reazione al cambiamento].

4^ Le persone coinvolte sono motivate e collaborano insieme tutto l’arco di tempo.

5^ Le risorse e l’ambiente idonei consentono di portar a buon fine il lavoro, con fiducia.

6^ La trasmissione e condivisione delle informazioni è garantita da comunicazioni costruttive.

7^ La qualità dell’output è la misura di validità dello sviluppo del lavoro.

8^ Lo sviluppo sostenibile dell’AGILE Model è possibile a tempo indefinito con il ritmo costante di lavoro.

9^ L’impegno alle buone prassi, sia di progettazione, sia d’eccellenza tecnica, promuovono outcomes di qualità e di processo, aumentando l’agilità.

10^ La semplicità è essenziale: fluidità, efficacia ed efficienza massimizzate.

11^ Lo sviluppo, l’attuazione e la rimodulazione del lavoro sono realizzati da team in grado di organizzarsi.

12^ Il team riflette periodicamente per migliorare e modificare propri modus operandi.

 

 

Sul piano operativo, le centralità della Delivery sono:

  • la qualità di outcomes e output di processo ;

  • la soddisfazione piena del Cliente ;

  • la frequenza di update a brevi intervalli di tempo ;

  • il continuo ‘’aggiornamento’’: rimarca la valenza del continuous Improvement dell’approccio Kaizen.’’

mentre l’articolazione processuale in macro tappe sequenziali denota la metodologia AGILE del ciclo [vedasi mia slide© di seguito riportata]:

I) concept design and planning

II) development building

III) testing and measurement

IV) update and optimization, change’’

Per richieder mia consulenza e/o mia collaborazione: compilare il format di contatto ”qui

 

Quali Stili di LeaderShip?

AGILITY MODEL: scelta degli Stili di LeaderShip

Gruppi di lavoro o di progetto ‘’in grado di organizzarsi’’ attengono alle definizioni condivise di Team con < maturità medio-alta ed altà maturità > la cui composizione è di Profiles con:

  • Skills effettivi e padronanza del know how caratteristico> capacità VS abilità nello svolgimento di task strutturati ;
  • Motivazione e disponibilità all’impegno ed assunzione di responsabilità inerenti ad attività E risultati.

Team così caratterizzati, relativi:

  • gruppi a progetto O permanenti ;
  • team composti da professionisti interni O esterni (o mix) ;
  • team di livello tecnico specialistico, anche creativi ;
  • gruppi di profili manageriali dotati autonomia [strategica e/o operativa].

Il range di Stili di LeaderShip adeguati a queste tipologie di Team (delineati come sopra) e compatibili con il contesto AGILE Modeling sono:

  • Stile Affiliativo [Goleman]
  • Stile Partecipativo  [House & Mitchell ; Bass ; Hersey & Blanchard]
  • LeaderShip Goal-oriented [House & Mitchell]
  • Stile Visionario [Goleman]
  • LeaderShip Trans-Trasformazionale [FRL di Bass & Avolio]
  • Stile Delegante / (fino al) Laissez-fair [Bass ; Hersey & Blanchard]
  • LeaderShip Diffusa [Robertson]

Ogni Stile di LeaderShip ha impatto ed effetti.. 

 

 

 

©Copyright Olga De Giorgi

 

 

 

 

 

Fonti:

[ # ] Agile Manifesto ©2001

‘’Stiamo scoprendo modi migliori di creare software,
sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso.’’

Grazie a questa attività siamo arrivati a considerare importanti:

  • Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti
  • Il software funzionante più che la documentazione esaustiva
  • La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti
  • Rispondere al cambiamento più che seguire un piano

‘’Ovvero, fermo restando il valore delle voci in alto, consideriamo più importanti le voci in basso.’’

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas

© 2001, gli autori sopraindicati
questa dichiarazione può essere copiata liberamente in qualsiasi forma,
purché sia inclusa questa stessa nota.

 

 

 

 

agg. 28/4/'21
Pubblicato in SVILUPPO del POTENZIALE.

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