Skills mapping models & Talent Management

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©Copyright Olga De Giorgi

 

Skills mapping models & Talent Management

 

In tutte le aree aziendali, la gestione della complessità è possibile mediante la padronanza del know how tecnico caratteristico, contestualizzando la scelta di modelli, tecniche e strumenti, in funzione di molteplici variabili, tra cui le finalità d’intervento.

 

Come si identifica un profilo ‘’ideale’’ associato ad una data posizione lavorativa?

Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi di ricerca, reclutamento e selezione del personale

Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi d’intervento formativo mirato

Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi di sviluppo di carriera

Le caratteristiche di quell’ideale a cui tendere nelle fasi di sviluppo delle potenzialità

 

Sulla base delle 4 J [=job analysis + job description + job specification/profile + job position]  

mappare le competenze è un ‘’passaggio’’ chiave,

in realtà per molteplici ambiti d’applicazione ed utilizzo.

 

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Per tutte le posizioni lavorative e profiles relativi, in ambito HR è buona prassi mappare le competenze, quale chiave d’accesso essenziale nei processi di:

 

 

In the Digital age..

L’accorto utilizzo professionale delle tecniche più conosciute in ambito HR:

  • Assessment center
  • Colloquio [libero, semi-strutturato, strutturato]
  • Intervista panel
  • focus group
  • In-basket
  • task analysis
  • ..

E degli strumenti più noti, quali test di personalità e test attitudinali.. 

How can contextualize their use in the digital age?

Software ed applicativi gestionali sono strumenti che supportano le attività – anche in ambito HR – senza per ciò poter sostituire l’apporto del professionista: facilitare, agevolare, condividere l’accesso a dati ed informazioni significa snellire l’iter, contrariamente alla diversa concezione del demandare in toto al ‘software’ tutte le attività e funzioni che caratterizzano i ruoli professionali.

Alcuni esempi per precisare:

  • Valutazioni con finalità di selezione, formazione, sviluppo del potenziale e di carriera, performance appraisal:

a che < livello > si vuol valutare la risorsa?         

demandare tutte le attività a procedure standardizzate con l’ausilio di strumenti quali software, gestionali  e test  produrrà una valutazione circoscritta, ma parziale rispetto al corposo iter che fonda sull’articolato bilancio delle competenze, condotto da professionisti in grado di apportare effettivo valore aggiunto, avvalendosi  di tecniche e strumenti - in ambienti digitali e non - senza perciò limitarsi a considerare ‘soltanto ciò’ per le finalità per cui la valutazione è necessaria.

 

  • Sviluppo delle competenze:                                                        

  a che < livello > si vuol sviluppare la competenza?           

considerate queste casistiche:

  • tutorial per apprendere l’utilizzo del social network Facebook
  • e-learning per acquisire la conoscenza di nozioni, modelli, tecniche, procedure, normative
  • formazione volta allo sviluppo del pensiero strategico
  • formazione con finalità di sviluppo delle capacità comunicative, negoziali, di leadership

scegliere metodologie, tecniche e strumenti [in ambienti digitali e non] demandando tutte le attività agli standard gestibili con strumenti quali software in ambienti web, tra cui intranet aziendale, progetti e-learning, video e tutorial  (etc.) – collegati ai gestionali  per il monitoring e lo scoring delle informazioni relative a percorsi E risultanze– produrranno uno sviluppo circoscritto, ma parziale rispetto al sostanziale iter di sviluppo di skills-abilities che trasla – in sequenza - dalle fasi di:

1^) ‘’scoperta’’  VS  conoscenza  

2^) apprendimento, dimestichezza ed interiorizzazione dei ‘’saperi ‘’ [sapere ..in teoria]

3^) capacità esplicitate, ovvero competenze ‘’agite’’ in manifestazioni comportamentali coerenti [saper fare]

4^) abilità, ovvero padronanza delle competenze ‘’agite’’ con manifestazioni comportamentali coerenti [saper essere]

Si ricorda la frequenza di gap rilevabili tra una fase e l’altra di skills-development:

ad es. discrepanza [=gap] tra conoscenza semplice (2^) e ‘’saper fare’’(3^) ;

ad es. differenza [=gap] tra capacità presente a livello ‘sufficiente/discreto’ (3^) ed abilità espressa a livello eccellente (4^).

 

L’iter di sviluppo delle competenze condotto da professionisti  che apportan valore aggiunto, implica l’avvalersi di tecniche e strumenti [in ambienti digitali e non], senza perciò limitarsi a considerare ‘soltanto ciò’ per la soddisfazione delle finalità di skills-development.

 

Si rimarca che l’avvalersi di software [=strumento] per la corretta gestione dei dati implica l’apporto di figure professionali e manageriali per l’adeguata lettura ed interpretazione delle informazioni ivi incluse e relative dinamiche correlate: il corretto decision making process ben considera  informazioni e dati oggettivi che van sapute ri-elaborare per divenire conoscenza  ‘’spendibile’’, ma la semplificazione delle attività meramente di tipo operazionale non va ‘’confusa’’ con l’assunzione di responsabilità nell’espletamento di tutte le mansioni insite ai ruoli professionali / manageriali.

 

 

In ottica di Talent Management development-oriented, approcciare lo sviluppo delle competenze con finalità d’engagement & retention avvalendosi esclusivamente di modalità quali social-learning, peer-to-peer, reverse-mentoring, serious-game, piattaforme e-learning,  esclude il sostanziale sviluppo di key competences a livelli interessanti  ed  ignora le reali esigenze di best performer, high potential, senior/medium/high profiles… Con impatto conseguente e diretto sui livelli complessivi di key-expertise dell’organizzazione nel complesso, segnatamente nelle capacità di giungere e mantenere livelli competitività, oltrechè di concretizzare obbiettivi strategicamente significativi.  

 

 

 

 

Skills mapping models

 

 

Modelli di COMPETENZE MANAGERIALI

 

L’identificazione di un Modello di COMPETENZE MANAGERIALI con valenza universale è ancora oggetto d’interesse e di studi..

 

 

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Competenze manageriali & Formazione [SHAPE]

 

 

MAPPATURA delle COMPETENZE

 

L’identificazione di un Modello di MAPPATURA delle COMPETENZE  d’universale applicazione è ancora oggetto d’interesse e di studi..

 

una Metodologia applicata

ad esempio

 

 

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SOFT • HARD skills & key abilities

 

 

Possibili modulazioni in ottica tailor made. 

 

 

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HR & Sales Consultant, Recruiter, Formatore

 

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