Generare VALORE

©Copyright Olga De Giorgi

GENERARE VALORE 

Il Total Quality Management TQM è il modello organizzativo che si fonda e si sviluppa nel concept diQualità con accezione in ottica sistemica – ed ‘’a cascata’’ su tutte le componenti dell’organizzazione – per la generazione di valore [ in / da ] e la realizzazione degli obbiettivi strategici della mission aziendale.

Il TQM secondo il protocollo ISO 9001:2015 [#] focalizzata sul Risk Management si articola in n°7 principi:

 

I. Attenzione al Cliente

Ogni interazione con la Clientela è un’opportunità per generare valore.

Soddisfare (anche oltre le aspettative) il Cliente,  e conquistare / mantenere la fiducia del Cliente, e di tutte le parti interessate nei processi, consente il duraturo successo dell’organizzazione nel tempo.

 

II. LeaderShip

Allineare strategie, politiche e risorse alla realizzazione di obbiettivi condivisi [unità di propositi] e creare le condizioni atte a far convergere l’impegno di tutti in chiave qualitativa è il focusing della LeaderShip.

 

III. Coinvolgimento delle persone

Essenziale l’apporto delle risorse umane: competenti, formate e pro-attivamente ‘’impegnate’’ a generare valore.

 

IV. Approccio per processi

In ottica d’efficacia ed efficienza, la realizzazione costante degli obbiettivi e l’ottimizzazione delle prestazioni è la risultante di un sistema coerente di gestione per processi interconnessi.

Il sistema di gestione della Qualità focalizza sulla comprensione ed il miglioramento di ‘’come’’ i risultati vengono prodotti mediante risorse umane in interazione (ivi inclusa la collaborazione inter-funzionale), considerati i macro-processi e parti componenti, correlati al sistema nel complesso, le attività specifiche ed expertise.

 

 V. Miglioramento

Per giungere e mantenere soddisfacenti livelli di performances e di competitività, e per opportunamente reagire ‘’in tempo reale’’ ai cambiamenti interni\esterni, l’ottica agile di continuo improvement [miglioramento] è essenziale.

 

VI. Decisioni basate sulle evidenze

Precise e corrette analisi e valutazioni dei dati / informazioni oggettivi (distinti dalla percezione soggettiva degli stessi, che non ne modifica l’oggettività) consente l’ancoraggio al principio di realtà [cfr nda], con maggiori probabilità di condurre a migliori decisioni: comprendere a fondo cause ed effetti e potenziali conseguenze, in fase di decision making, argina l’incidenza del fattore soggettività.

 

VII. Gestione delle relazioni con tutte le parti interessate

Tutte le parti interessate nei processi influenzano le prestazioni, pertanto la gestione dei rapporti [Clienti interni\ esterni; fornitori / distributori / partnership ..] impatta sull’ottimizzazione dei risultati e  sul reciproco beneficio, in ottica d’interdipendenza funzionale.

La cultura della Qualità implica sia il rispetto dei requisiti dello standard ISO 9001:2015 [#] e delle procedure annesse – unitamente al continuo monitoraggio – sul piano operativo, e sia l’allineamento della cultura aziendale in termini di mission e valori in grado di stimolare, sviluppare, condurre e generare valore: focalizzando l’attenzione professionale, la responsabilità e l’impegno per il miglioramento di tutte le parti coinvolte nei processi interessati dal sistema.

 

 

Si ricorda la valenza traslata della teoria dei Vincoli [Theory Of Constraints] che focalizza la logica del Management nella gestione della complessità basata sulla l’assunto noto ‘’esiston pochi fattori significativi che facilitano o bloccano il raggiungimento di un determinato obbiettivo.’’ Per massimizzare i risultati corrispondenti all’impegno [sforzo/lavoro] Elivan M.Goldratt si avvalse della metafora della < resistenza della catena > per spiegarne la logica: secondo la TOC, l’accezione positiva delle leve gestionali [fisiche o logiche] delle prestazioni dei sistemi [complessi e non] dipende da pochi elementi essenziali, punti chiave [constraints=vincoli] da individuare, e su cui ha senso focalizzare l’intervento migliorativo con finalità di allineare tutti gli ”anelli” alla medesima ‘resistenza’ – dato che è dall’anello più debole che dipende la resistenza di tutta la catena – incidendo sulle leve che determinano le performances.

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Per apportare miglioramenti, l’approccio gestionale Hoshin Kanriconiuga le tecniche di Management by Objectives [MBO] & il Total Quality Management [TQM] e mette in relazione l’ambito strategico ed operativo, in ottica d’allineamento degli obbiettivi.

Hewlett Packard fu il primo ad attuarlo con successo (1985).

Hoshin è un’espressione giapponese

‘’ho’’ = direzione

‘’shin’’ = ago

dal corrispondente: ago di direzione > bussola

che indica: obbiettivo strategico, modalità d’attuazione e descrizione del tecniche di monitoraggio dello stesso con finalità d’implementazione.

Kanri è anch’esse un’espressione giapponese

‘’kan’’ = controllo

‘’ri’’ = ragione / logica

 

Hoshin Kanri è l’equivalente giapponese traducibile in  < controllo logico della direzione >

Il conosciuto ciclo PDCA di Deming è parte della pianificazione Hoshin Kanri, il cui schema – riferito ad un arco di tempo più lungo – ne riprende le fasi (figura 1)

  1. Focalizzazione: equiparabile alla fase ACT di Deming [standardizzazione/revisione]
  2. Allineamento: equiparabile alla fase PLAN di Deming
  3. Integrazione: equiparabile alla fase DO di Deming
  4. Reazione: equiparabile alla fase CHECK di Deming
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figura 1                                                                                                                   slide©Copyright Olga De Giorgi

Nell’organizzazione lo schema Hoshin Kanri traduce l’approccio specifico multi-prospettico, in chiave operativa e strategica dei fondamentali di business.

 

Come nel modello PDCA di Deming, anche l’Hoshin Kanri identifica nella fine di un ciclo la corrispondente possibilità d’inizio di un nuovo ciclo, con la sostanziale differenza dello scenario che configura la fase di ‘’avvio’’..

Per tutte le aree aziendali, entrambi i cicli focalizzano sul miglioramento, e rappresentano modelli di attuazione di una cultura volta alla Qualità a lungo raggio [ciclità] presupponendo l’interrelazione e lo sviluppo dei processi, in cui sovviene l’interazione ed alternanza delle fasi: ricerca/progettazione, testing/attuazione [produzione/erogazione servizio],  valutazione/measurement, focusing

 

La filosofia di Edward Deming, conosciuto per l’adozione dei principi di gestione volti a ridurre i costi mediante l’aumento della qualità [ Qualità = risultati / costi ] – e conseguente fidelizzazione – è in chiave di miglioramento continuo ‘a versus b’.

Tra i n°7 ”errori di management” delle società occidentali che Deming elenca, figurano:

eccesso d’assenza di costanza nello scopo; eccesso di enfasi sui profitti di breve periodo; eccesso di mobilità dei management; eccesso di conduzione dell’impresa sulla base dei soli dati misurabili e relativa valutazione dei risultati di performances etc.

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Si rammenta che il TQM trae origini dalla filosofia, modello e strategia Kaizen. Secondo l’approccio Kaizen, l’umanizzazione del ”posto di lavoro” ad ogni livello della gerarchia, ed il coinvolgimento in qualunque processo aziendale, comporta un aumento della produttività: ‘’l’idea è quella di nutrire le risorse umane dell’azienda tanto quanto lo è ”lodare alla partecipazione alle attività legate alla QUALITA’ ” [1]

 

Kaizen è un’espressione giapponese coniata da Masaaki Imai :

‘’Kai’’ = cambiamento, miglioramento

‘’zen’’ = buono, migliore

la corrispondente > cambiare in meglio, miglioramento

 

L’efficienza dei fattori produttivi ottenuti dai sistemi di gestione finalizzati al contenimento dei costi (Lean approach), unitamente all’attenzione alla qualità è la pratica  Kaizen che, a sua volta, nasce dalle influenze della filosofia di Deming [ciclo PDCA] presentando – al contempo –  delle importanti differenze: rinnovamento graduale, in chiave bottom-up, un’ottica proprio centrata al progressivo continuo miglioramentosia dei processi, sia delle componenti degli stessi processi [ad es. risorse umane] – in contrapposizione alla radicalità di matrice tipicamente occidentale, evitando (quindi) i conflitti susseguenti a tal approccio.

Il presupposto culturale nel Keizen contempla il mutamento come parte di un miglioramento continuo e graduale,

in contrapposizione al fenomeno di ”rottura netta ed improvvisa” rispetto agli schemi precedenti.

L’adozione di Kaizen presuppone una scelta di fondo dell’orientamento delle politiche aziendali, ed una reale motivazione e senso d’appartenenza: gli interessi prevalenti transitano dal singolo (individualismo di accezione occidentale) al gruppo (condivisione di accezione orientale), secondo una visione olistica.

I principi e pratiche in chiave Kaizenfondano e sviluppano la qualità dell’efficienza produttiva – creazione/consegna prodotto e/o erogazione di servizio/prestazione – mediante l’umanizzazione del posto di lavoro

 

Volto alla ricerca dell’eccellenza, i punti focali del ciclo Kaizen non coincidono con gli step del ciclo di Deming, in particolare:

  • controlli concomitanti ‘’a monte’’ e minimi controlli ‘’a valle’’ [(nda) focalizzazione sui processi e non sulle persone];
  • ricerca della massima standardizzazione di processi, attività e tecniche di misurazione;
  • misurazione dei processi [non solo output..] con rif. a variabili di ‘’tempo’’ e ‘’consumo di risorse’’;
  • progressivo miglioramento, graduale e continuo;
  • innovazione [intesa come cambio di paradigma] soltanto se terminati gli ‘’spazi’’ di ulteriore sviluppo, pena la perdita di efficienza..
  • standardizzazione dell’innovazione ed implementazione;
  • ripetizione del ciclo all’infinito

 

Kaizen centra la visione olistica ed il presupposto culturale nel taoismo cinese (..) con particolare attenzione al concetto di sincronicità, da intendersi secondo l’accezione di  Carl Gustav Jung sintetizzata nel principio di nessi acausali  di eventi contemporanei, connessi poiché appartenenti al medesimo contesto – ma non legati da nessi causali, cioè senza che l’uno influisca sull’altro secondo la logica causa>effetto.

Qual è il significato dell’insieme di eventi che avvengono in questo ”momento”?

‘’Tutto il nostro ragionamento si basa sulla legge di causa ed effetto, che opera come una successione. Qualcosa accade ora, perché qualcos’altro è accaduto allora.  Ma i cinesi non ragionano tanto secondo questa linea orizzontale, che va dal passato al futuro, attraverso il presente: ragionano verticalmente, da ciò che è in un posto ora a ciò che è in un altro posto ora. In altre parole non si chiedono perché, o per quali cause passate, un certo ordine di cosa avvenga ora; si chiedono: <Qual è il significato delle cose che avvengono insieme in questo momento?> La parola Tao è la risposta a questa domanda.’’  (cit.) Alan Watts, Il significato della felicità

 

 

Secondo la concezione giapponese, la cornice del Total Quality Management è composita di:

  • Kaizen: focalizzato sul miglioramento continuo;
  • Atarimae Hinshitsu: ‘’tutto’’ funziona esattamente come ci si aspetta che sia; effetti intangibili dei processi e modalità di ottimizzazione ;
  • Kansei: dall’analisi delle modalità con cui l’utente usa un prodotto, è lo stesso utente che apporta miglioramento del prodotto stesso;
  • Miryokuteki Hinshitsu: valenza estetica della qualità degli oggetti.

 

Il cambio di paradigma nell’adozione del TQM [#] e

l’apporto del modello Kaizen focalizzano nella centralità del concept

< generare valore > e < come si genera valore > per tutte le parti coinvolte.

 

Di quale GENERE di VALORE si tratta?

Se  per ‘’valore’’ si vuol intendere quel genere dettato dalla tradizione accezione della Value Chain, allora ci s’affida alle già note prassi, riproducendo le logiche sottese, applicando le regole, tecniche e strumenti già predisposti, nel quadro di questo ‘’scambio’’ di tipo transazionale..

O ..ci ‘’stiamo perdendo qualcosa’’ ?!?

 

Trattasi di scelte o d’incapacità a comprendere il Valore [n]?

 

 

©Copyright Olga De Giorgi

 

 

agg. 27/4/’21

 

 

 

 

Citazioni tratte:

TQM [ # ] Sistema di Qualità certificate secondo ISO 9001:2015 > si ricorda che l’adesione è entro i 3 anni.

[1] ‘’ The idea is to nurture the company’s human resources as much as it is to praise and encourage participation in kaizen activities’’ Bunji Tozawa, Japan Human Relations Association

 

 

 

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Pubblicato in SVILUPPO del POTENZIALE.

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