Generare VALORE

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©Copyright Olga De Giorgi

TQM [ISO 2015], TOC, Hoshin Kanri, ciclo PDCA di Deming..Kaizen

GENERARE VALORE 

 

Il Total Quality Management TQM è il modello organizzativo che si fonda e si sviluppa nel concept di Qualità, con accezione in ottica sistemica - ed ‘’a cascata’’ su tutte le componenti dell’organizzazione – sia in ottica di generazione di valore [ in / da ] per tutte le componenti, affinchè l’allineamento di ogni specifico aspetto conduca alla realizzazione degli obbiettivi strategici della mission aziendale.

Il TQM secondo la nuova ISO 9001:2015 [#] - focalizzata sul Risk Management – si articola in n°7 principi:

 

I. Attenzione al Cliente

Ogni interazione con la Clientela è un’opportunità per generare valore.

Soddisfare (anche oltre le aspettative) il Cliente  e conquistare / mantenere la fiducia del Cliente E di tutte le parti interessate nei processi, consente il duraturo successo dell’organizzazione nel tempo.

 

II. LeaderShip

Allineare strategie, politiche e risorse alla realizzazione di obbiettivi condivisi [unità di propositi]: condizioni atte a far convergere l’impegno di tutti in chiave qualitativa è il focusing della LeaderShip.

III. Coinvolgimento delle persone

Essenziale l’apporto delle risorse umane: competenti, formate e pro-attivamente ‘’impegnate’’ a generare valore.

 

IV. Approccio per processi 

In ottica d’efficacia ed efficienza, la realizzazione costante degli obbiettivi e l’ottimizzazione delle prestazioni è la risultante di sistema coerente di gestione per processi interconnessi.

Il sistema di gestione della Qualità focalizza sulla comprensione ed il miglioramento di ‘’come’’ i risultati vengono prodotti mediante processi, risorse [umane e non], interazioni – ivi inclusa la collaborazione inter-funzionale – ed attività, parti componenti dei processi, correlati al sistema nel complesso.

 

 V. Miglioramento

Per giungere e mantenere i livelli di performances e di competitività e per opportunamente reagire ‘’in tempo reale’’ ai cambiamenti interni/esterni, il principio di < miglioramento > è essenziale.

 

VI. Decisioni basate sulle evidenze

Precise e corrette analisi e valutazioni dei dati / informazioni consentono – con maggiori probabilità -  di condurre a migliori decisioni: comprendere a fondo cause ed effetti e potenziali conseguenze, in fase di decision making, argina l’incidenza del fattore soggettivo.

 

VII. Gestione delle relazioni con tutte le parti interessate

Tutte le parti interessate nei processi influenzano le prestazioni, pertanto la gestione dei rapporti [Clienti interni / esterni ; fornitori / distributori / partnership ..] impatta sull’ottimizzazione dei risultati e  sul reciproco beneficio, in ottica d’interdipendenza.

La cultura della Qualità implica sia il rispetto dei requisiti dello standard ISO 9001:2015 [#] e delle procedure annesse - unitamente al continuo monitoraggio – sia l’allineamento della cultura aziendale in termini di mission e valori in grado di stimolare, sviluppare, condurre e generare valore: focalizzando l’attenzione professionale, la responsabilità e l’impegno per il miglioramento di tutte le parti ed i processi interessati dal sistema.

 

 

Si ricorda la valenza della Teoria dei Vincoli [Theory Of Constraints] che focalizza la logica di Management e di gestione della complessità basata sulla l’assunto noto ‘’esiston pochi fattori significativi che facilitano o bloccano il raggiungimento di un determinato obbiettivo.’’ Per massimizzare i risultati corrispondenti all’impegno [sforzo/lavoro] Elivan M.Goldratt si avvalse della metafora della < resistenza della catena > per spiegarne la logica.

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Secondo la TOC, l’accezione positiva delle leve gestionali [fisiche o logiche] delle prestazioni dei sistemi [complessi e non] dipende da pochi elementi essenziali, punti chiave [constraints=vincoli] da individuare, e su cui ha senso focalizzare l’intervento migliorativo con finalità di allineare tutti gli anelli alla medesima resistenza, dato che è dall’anello più debole che dipende la resistenza di tutta la catena.

 

Per apportare miglioramenti, l’approccio gestionale Hoshin Kanri coniuga le tecniche di Management by Objectives [MBO] & il Total Quality Management [TQM] e mette in relazione l’ambito strategico ed operativo, in ottica d’allineamento degli obbiettivi.

Hewlett Packard fu il primo ad attuarlo con successo (1985).

Hoshin è un’espressione giapponese

‘’ho’’ = direzione

‘’shin’’ = ago

dal corrispondente: ago di direzione > bussola

che indica: obbiettivo strategico, modalità d’attuazione e descrizione del tecniche di monitoraggio dello stesso con finalità d’impletazione.

Kanri è anch’esse un’espressione giapponese

‘’kan’’ = controllo

‘’ri’’ = ragione / logica

 

Hoshin Kanri è l’equivalente giapponese traducibile in  < controllo logico della direzione >

Il conosciuto ciclo PDCA di Deming è parte della pianificazione Hoshin Kanri, il cui schema - riferito ad un arco di tempo più lungo - ne riprende le fasi (figura 1)

  1. Focalizzazione > equiparabile alla fase ACT di Deming [standardizzazione/revisione]
  2. Allineamento > equiparabile alla fase PLAN di Deming
  3. Integrazione > equiparabile alla fase DO di Deming
  4. Reazione > equiparabile alla fase CHECK di Deming
©Copyright Olga De Giorgi

figura 1                                                                                                                    ©Copyright Olga De Giorgi

Nell’organizzazione lo schema Hoshin Kanri traduce l’approccio specifico multiprospettico, in chiave operativa e strategica dei fondamentali di business.

 

Come nel modello PDCA di Deming, anche l’Hoshin Kanri identifica nella fine di un ciclo la corrispondente possibilità d’inizio di un nuovo ciclo, con la sostanziale differenza della fase di ‘’start’’..

Per tutte le aree aziendali, entrambi i cicli focalizzano sul miglioramento e rappresentano tecniche di attuazione di una cultura volta alla Qualità a lungo raggio [ciclità] presupponendo l’interrelazione e lo sviluppo dei processi, entro l’interazione ed alternanza delle fasi: ricerca/progettazione, testing/attuazione [produzione/erogazione servizio],  valutazione/measurement, focusing

 

La filosofia di Edward Deming, conosciuto per l’adozione dei principi di gestione volti a ridurre i costi mediante l’aumento della qualità [ Qualità = risultati / costi ] - e conseguente fidelizzazione – è in chiave di miglioramento continuo ‘a versus b’.

Tra i n°7 errori di management della società occidentali che Deming elenca, figurano:

eccesso d’assenza di costanza nello scopo ; eccesso di enfasi sui profitti di breve periodo ; eccesso di mobilità dei manager ; eccesso di conduzione dell’impresa sulla base dei soli dati misurabili e relativa valutazione dei risultati di performances etc.

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Si rammenta che il TQM trae origini dalla filosofia, modello e strategia Kaizen. Secondo l'approccio Kaizen, l'umanizzazione del posto di lavoro ad ogni livello, ed il coinvolgimento in qualunque processo aziendale, comporta un aumento della produttività:

‘’l'idea è quella di nutrire le risorse umane dell'azienda tanto quanto lo è

lodare alla partecipazione delle attività legate alla Qualità” [1]

 

Keizen è un’espressione giapponese coniata da Masaaki Imai :

‘’Kai’’ = cambiamento, miglioramento

‘’zen’’ = buono, migliore

la corrispondente > cambiare in meglio, miglioramento

 

L’efficienza dei fattori produttivi ottenuti dai sistemi di gestione finalizzati al contenimento dei costi, unitamente all’attenzione alla qualità è la pratica  Kaizen che, a sua volta, nasce dalle influenze della filosofia di Deming [ciclo PDCA] presentando – al contempo -  delle importanti differenze: rinnovamento graduale, in chiave bottom-up, un’ottica proprio centrata al continuo miglioramento sia dei processi, sia delle componenti degli stessi processi [ad es. risorse umane] - in contrapposizione alla radicalità di matrice tipicamente occidentale, evitando (quindi) i conflitti susseguenti.

 

L’adozione di Kaizen presuppone una forte spinta motivazionale e reale senso d’appartenenza: gli interessi prevalenti transitano dal singolo (individualismo di accezione occidentale) al gruppo (condivisione di accezione orientale), secondo una visione olistica.

Il presupposto culturale nel Keizen contempla il mutamento

come parte di un miglioramento continuo e graduale,

in contrapposizione al fenomeno di rottura netta ed improvvisa

rispetto agli schemi precedenti.

 

I principi e pratiche in chiave Kaizen fondano e sviluppano la qualità dell’efficienza produttiva - creazione/consegna prodotto e/o erogazione di servizio/prestazione – mediante l’umanizzazione del posto di lavoro

  • Design-thinking dei luoghi di lavoro sulla base delle esigenze dei lavoratori ;
  • Automatizzazione dei processi volti all’eliminazione progressiva del lavoro pesante e/o ripetitivo ;
  • Formazione continua del personale e processi di riqualificazione [Development-oriented] ;
  • Coinvolgimento ed identificazione delle risorse umane con la Vision aziendale [Brand Identity], collaborazione interna [Teamwork e collaborazione interfunzionale], agevolando i momenti d’ascolto di tutte le parti interessate, coinvolgendo fin’anche gli stakeholders nei processi relativi ;
  • Miglioramento dei processi in ottica di gestione della qualità [Improvement continuos] ;
  • LeaderShip e gestione del cambiamento [Change Management].

Volto alla ricerca dell’eccellenza, i punti focali del ciclo Kaizen non coincidono con gli step del ciclo di Deming:

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  • controlli concomitanti ‘’a monte’’ - minimi controlli ‘’a valle’’ ;
  • ricerca della massima standardizzazione di processi, attività e tecniche di misurazione ;
  • misurazione dei processi [non solo output..] con rif. a variabili di ‘’tempo’’ e ‘’consumo di risorse’’ ;
  • progressivo miglioramento, graduale e continuo ;
  • innovazione [intesa come cambio di paradigma] soltanto se terminati gli ‘’spazi’’ di ulteriore sviluppo, pena la perdita di efficienza..
  • standardizzazione dell’innovazione ed implementazione ;
  • ripetizione del ciclo all’infinito

 

Kaizen centra la visione olistica ed il presupposto culturale nel taoismo cinese (..) con particolare attenzione al concetto di sincronicità, da intendersi secondo l’accezione di  Carl Gustav Jung:

< principio di nessi acausali > di eventi contemporanei, connessi poiché appartenenti al medesimo contesto - ma non in maniera causale, ovvero senza che l’uno influisca sull’altro secondo la logica causa>effetto.

Qual è il significato delle cose che avvengono insieme in questo momento?

‘’Tutto il nostro ragionamento si basa sulla legge di causa ed effetto, che opera come una successione. Qualcosa accade ora, perché qualcos'altro è accaduto allora.

Ma i cinesi non ragionano tanto secondo questa linea orizzontale, che va dal passato al futuro, attraverso il presente: ragionano verticalmente, da ciò che è in un posto ora a ciò che è in un altro posto ora. In altre parole non si chiedono perché, o per quali cause passate, un certo ordine di cosa avvenga ora; si chiedono:

<Qual è il significato delle cose che avvengono insieme in questo momento?> La parola Tao è la risposta a questa domanda.’’

Alan Watts, Il significato della felicità

 

 

Secondo la concezione giapponese, il Total Quality Management si compone di 4 processi:

  • Kaizen> focalizzato sul miglioramento continuo ;
  • Atarimae Hinshitsu > ‘’tutto’’ funziona esattamente come ci si aspetta che sia ; effetti intangibili dei processi e modalità di ottimizzazione ;
  • Kansei > dall’analisi delle modalità con cui l’utente usa un prodotto, è lo stesso utente che apporta miglioramento del prodotto stesso ;
  • Miryokuteki Hinshitsu > valenza estetica della qualità degli oggetti.

 

Il cambio di paradigma nell’adozione del TQM [#] e

l’apporto del modello Kaizen focalizzano nella centralità del concept

< generare valore > E < come si genera valore > per tutte le parti coinvolte.

 

Di quale GENERE di VALORE si tratta?

Se  per ‘’valore’’ si vuol intendere quel genere dettato dai più noti effetti delle motivazioni più frequenti che (s)muovono i comportamenti in ‘’risposta’’ a bisogni espliciti/latenti, allora ci s’affida alle conosciute logiche, tecniche e strumenti adeguati a questo ‘’scambio’’ di tipo transazionale..

O ..ci ‘’stiamo perdendo qualcosa’’ ?!?

 

Trattasi di scelte O d’incapacità a comprendere il Valore [n] ?

 

 

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agg.links 2/8/'18

 

 

 

 

 

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Olga De Giorgi

HR & Sales Consultant, Recruiter, Formatore

 

 

 

Citazioni tratte:

TQM [ # ] Sistema di Qualità certificate secondo ISO 9001:2015 > si ricorda che l’adesione è entro i 3 anni.

[1] '’ The idea is to nurture the company's human resources as much as it is to praise and encourage participation in kaizen activities'’ Bunji Tozawa, Japan Human Relations Association

 

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Posted in SVILUPPO del POTENZIALE.

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