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Performance Management Appraisal process:
focus on APPRAISAL (!)
Secondo i trend dell’ultimo biennio [vedasi fonti elencate #] si è in decisa fase di transizione dai modelli tradizionali di Performance Management a curva gaussiana [originati da J.Weich – GE]. In ottica di allineamento tra obiettivi di business e costruzione del modello di valutazione permane cruciale la scelta dei metodi:
- Management by Object / Result [MbO / MbR]: definire, formalizzare e verificare gli obiettivi ed i parametri di risultato [KPI] optando per obbiettivi concertati entro il contesto di rif.:
> Performance individuali: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto a Job Position (KPI individuali) ;
> Performance di Team/Reparto: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto agli obbiettivi strategici del Team/Reparto (KPI del gruppo) ;
> Performance di processo & di progetto [B.P.M]: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto al processo, nel caso di input>output entro lo stesso Team/Reparto/Progetto od incidenza delle performance di sottoprocesso in % sul complessivo processo che coinvolge più Team/Reparti/Business Unit (KPI di processo).
- Performance Management [P M]: allineamento del contributo individuale / di gruppo / del Reparto / della Divisione / della Business Unit con gli obbiettivi strategici dell’organizzazione nel suo complesso.
- Performance Appraisal [P A]: valutazione delle prestazioni individuali / di gruppo / del Reparto / della Divisione / della Business Unit rispetto agli obbiettivi concertati e modelli di rif.
Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine delle concretizzazioni delle performances che incidono direttamente\indirettamente sugli obbiettivi & KPI qualitative e quantitative di riferimento.
FOCUS on Performance Appraisal
the individual resource
Valutazioni di capacità, attinenti alla sfera comportamentale nelle prestazioni, sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification , ed in considerazione degli obbiettivi & KPI rilevanti della Job Position [approfondimenti nei capitoli dedicati della II parte del mio e-book© presentato online ”qui”].
- VALUTAZIONE MISTA: Performance Management-Apprasail
Il metodo di valutazione mista potenzialmente consente di generare maggior valore se attuato in ottica di collaborazione interfunzionale.
Come è semplicemente possibile?
A seconda della dimensione dell’organizzazione, della struttura e dell’organizzazione funzionale, nell’ambito applicativo delle fasi di valutazione mista, si posson coinvolgere più figure: appartenenti sia alla Direzione Risorse Umane [DRU] e sia al Reparto/Team di cui è parte il singolo dipendente/collaboratore.
Difficile, ma non impossibile, che un singolo soggetto possegga il corpus sostanziale di competenze, know how & mindset propri di entrambi i Reparti coinvolti [RU e Team/Reparto x,y, z..] nel Performance Management-Appraisal process.
In ottica di collaborazione interfunzionale sinergica, posson esser così condotte ed attuate le ‘’mie’’ 2 soluzioni, di seguito proposte in sintesi, che si differenziano soltanto nella I fase del processo: il Performance Management-Appraisal process continua per entrambe, nella II e III fase.
I Solution
I a) Responsabile Team/Reparto: MbO > MbR
concerta gli obbiettivi individuali in considerazione dei KPI rilevanti rispetto a Job Position [KPI individuali]. i piani d’azione, ed effettua periodicamente il monitoraggio dei livelli di performances
I b) In affiancamento ad HR Specialist: Performance Appraisal
valuta le capacità attinenti alla sfera comportamentale nelle prestazioni, sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification, ed in considerazione di obbiettivi concertati & dei KPI rilevanti rispetto Job Position, condividendo i dati e le sintesi delle valutazioni nel sistema gestionale.
Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine della concretizzazione della performance che incidono direttamente\indirettamente su obbiettivi & KPI qualitative e quantitative di rif.
II Solution
II a ) Responsabile Team/Reparto : MbO > MbR
concerta gli obbiettivi individuali in considerazione dei KPI rilevanti rispetto a Job Position [KPI individuali]. i piani d’azione, ed effettua periodicamente il monitoraggio dei livelli di performances, compilando la scheda di valutazione redatta dalla DRU
II b) Hr Specialist / DRU :
compone la scheda di valutazione attinente le Performances Appraisal, stilata sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification, ed in considerazione di obbiettivi concertati & dei KPI rilevanti rispetto Job Position, condividendo i dati e le sintesi delle valutazioni nel sistema gestionale.
Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine della concretizzazione della performance che incidono direttamente\indirettamente su obbiettivi & KPI qualitative e quantitative di rif.
La SCHEDA di VALUTAZIONE è così strutturata:
- ITEM/Domanda relativa a capacità / sfera comportamentale attinente direttamente od indirettamente la realizzazione delle performances & obbiettivi
- risposte in Scala unidirezionale Likert
Si possono misurare tutte le prestazioni?
I comportamenti come si fa a valutarli? Sono ‘’misurabili’’?
Come si traspone un comportamento manifesto in un dato oggettivo, quantificato?
Il corpus di know-how inclusivo di tecniche e strumenti, in ambito strettamente HR, consente di rispondere a queste ed altre domande similari: contattami ”qui” per richiedere una mia consulenza o collaborazione
Per entrambe le 2 solutions il processo di Perfomance Management-Appraisal continua..
2^) Feedback costruttivi intermedi ed annuali: incontri focalizzati con modalità conversational dialogue, development-oriented, feedforeward in chiave Talent Management
2^a) Responsabile Team/Reparto: comunica feedback trimestrali ai propri collaboratori, agevolando il confronto costruttivo ed incontri finalizzati
2^b) Hr Specialist & Responsabile Team/Reparto: focusing per il feedback annuale con la singola risorsa, strutturando il confronto costruttivo relativo al pregresso, ed orientato al futuro.
3^) Formazione: in ottica di Performance Management development-oriented & Talent Management s’identificano:
- piani di sviluppo: sessioni di formazione individuali e/o di gruppo per colmare skill gap rilevati [si consideri hard & soft skills] ed eventuale coaching
- piani di carriera: si considerano le prospettive di mobilità ”interna” in altri Repart/Divisioni od aree, predisponendo percorsi di carriera di tipo verticale (i ruoli manageriali) o laterali (altri ruoli ”professionali”)
3^a) Responsabile Team/Reparto: collabora con il reparto RU, offrendo suggerimenti, osservazioni ed indicazioni con finalità di valorizzazione e sviluppo del potenziale della risorsa in gestione [improvement & development]
3^b) Hr Specialist / DRU: rileva, formalizza i fabbisogni formativi e motivazioni per gli sviluppi del potenziale umano delle risorse in gestione & percorsi di carriera possibili, e predispone interventi di micro|macro progettazione formativa, avvalendosi di risorse, sia interne che professionalità esterne.
In questo (mio) modello permane la funzione HR [DRU] di controllo sull’operatività del Management in tutte le fasi del Performance Management-Appraisal process e di gestione complessiva delle risorse umane: possibili modulazioni in ottica tailor made.
< Le persone sono parte dei processi >
Il software di supporto al Management – con funzione di gestione in qualità di Responsabile di Team/Reparto/Progetto/Divisione – consente sia la visione complessiva che analitica dell’andamento delle perfomances. dei risultati relativi e del raggiungimento degli obbiettivi concertati: va ricordato che lo strumento, il software – integrato (o meno) alla piattaforma ERP, od altri gestionali – non sostituisce le figure manageriali nell’espletamento delle funzioni.
Come si progetta il sistema di Performance Management?
Come si definiscono gli obbiettivi?
Trattasi di numeri o persone?
’’Un Manager si riconosce dalla testa’’
Le molteplici capacità che il Management attiva nell’interpretare i dati numerici ed individuare le azioni susseguenti implicano una precisa suite di soft & hard skills.
Ad es. A parità di competenze professionali, se la figura manageriale prescelta per il ruolo di Responsabile [di Team/Reparto/Progetto etc.] tende ad uno Stile di LeaderShip di tipo Autoritario/coercitivo, con predilezione per modalità top-down, e Stili Negoziali lineari concretizzando preferibilmente Negoziazioni distributive, fondate sul rapporto di forza-potere con risultati ‘’a somma zero’’ – indipendentemente dallo Stile di Comunicazione che attuerà: qualsiasi metodo di valutazione avrà un impatto limitato dai livelli di competenze agite [inclusi i soft skills set].
Ricordando che..
- ‘’Far la cosa giusta’’ significa saper quale azione sia corretta
- come correttamente attuarla
- in quali casi
- saper praticare opportunamente tutto ciò.
Tutto questo vale tanto per le funzioni Executive che per il Management predisposto alla gestione.
’’Un Manager si riconosce dalla testa.
Essere Manager non è per tutti.’’
< Quali sono i fattori che incidono sulle Performances? >
-
- Capacità: livelli e presenza di adeguati skills set [competenza tecnico/professionali & trasversali]- individuali, di team/reparto, fino a giungere al corpus complessivo dell’organizzazione incidono come fattori chiave, potenzianti o meno;
- Obbiettivi: capacità di individuare, definire e concertare obbiettivi dalle caratteristiche conosciute con gli acronimi s.m.a.r.t. / s.m.a.r.t.e.r. in ottica d’efficacia ed efficienza rappresentano un punto focale, incidendo come fattori critici;
- Operatività: dotazione di strumenti idonei all’attuazione delle mansioni, per il raggiungimento effettivamente possibile degli obbiettivi; supporto ambientale e fluidità dei processi. Le condizioni operative incidono come fattori abilitanti o meno;
- Contesto: micro-macro influenza dell’ambiente, clima organizzativo e cultura aziendale [cultural fit] incidono come fattori abilitanti o meno;
- Motivazione: come fattore critico, incide notevolmente l’allineamento reale tra aspettative e motivazioni, intese sia a livello intra-individuale, considerando il range d’estensione della dicotomia motivazione intrinseca VS estrinseca o la compresenza di entrambe, sia a livello del Team/Reparto di rif.;
- Relazione: fattore abilitante (o meno) è l’aspetto relazionale che incide ed intercorre in tutte le fasi di gestione della risorsa e d’interscambio tra le diverse funzioni in azienda: è da intendersi in tutto il set di competenze sociali [soft skills] e manageriali, tra cui le capacità d’ascolto, comunicazione, l’intelligenza emotiva, le capacità negoziali, leadership, etc.;
- Compensation & Benefits: progettare un sistema d’Incentive, consente la formalizzazione del riconoscimento del merito, anche in forma materiale, per il contributo di quei soggetti che si sono positivamente distinti, rientra tra i fattori che incidono direttamente\indirettamente sulle performances nel breve, medio e lungo periodo – dei singoli e del gruppo.
Performance Management Development-oriented in ottica di Talent Management
Per raggiungere gli obbiettivi strategici dei singoli, di Team/Reparto e dell’organizzazione: lo skill gap rilevato nelle fasi di valutazione delle prestazioni [e perfomance] diviene oggetto d’intervento formativo.
Questo è un principio valido per tutte le figure professionali [a tutti i livelli] Management incluso.
< Formare e Formarsi come unica chiave > in ottica prospettica.
Con finalità di employer branding, retention & engagement, sviluppo delle potenzialità & piani di carriera, l’ottica del Talent Management capitalizza l’investimento nella risorsa [HCM] e focalizza sullo sviluppo dei talenti high potential in accezione ‘’scalabile’’ mediante formazione individuale / di gruppo & coaching. Formazione mirata per incidere sulle performances, anche con interventi dalla finalità motivazionale, oltrechè di continuo aggiornamento e potenziamento delle capacità: per concretizzare gli obbiettivi strategici, per giungere e mantenere i livelli di competitività, rispondendo in real time alle mutevoli esigenze organizzative e del mercato di rif.
Performance Management-Appraisal process: so is it possible for you?
Per richieder mie consulenze e/o la mia collaborazione: compilare il modulo ”qui”.
©Copyright Olga De Giorgi
[#] Principali fonti consultate per circoscrivere le ”questioni critiche”:
- learning talk on btcd.albaproject.it
- hbr.org
- linkedin pulse conta quasi 1.850.000 articoli taggati ‘’performance management’’ (!) ..giuro che non li ho visionati tutti 😉