©Copyright Olga De Giorgi

 Performance Management Appraisal process:

focus on APPRAISAL (!)

Secondo i trend dell’ultimo biennio [#] si è in decisa fase di transizione dai modelli tradizionali di Performance Management a curva gaussiana [originati da J.Weich – GE]. In ottica di allineamento tra obiettivi di business e costruzione del modello di valutazione permane cruciale la scelta dei metodi:

• Management by Object / Result [MbO / MbR]: definire, formalizzare e verificare gli obiettivi  ed i parametri di risultato [KPI] > obbiettivi concertati entro il contesto di rif.:

> Performance individuali: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto a Job Position (KPI individuali) ;

> Performance di Team/Reparto: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto agli obbiettivi strategici del Team/Reparto (KPI del gruppo) ;

> Performance di processo& di progetto [B.P.M] : obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto al processo, nel caso di input>output entro lo stesso Team/Reparto/Progetto O incidenza delle performance di sottoprocesso in % sul complessivo processo che coinvolge più Team/Reparti/Business Unit (KPI di processo).

• Performance Management [P M] : allineamento del contributo individuale / di gruppo / del Reparto / della Divisione / della Business Unit con gli obbiettivi strategici dell’organizzazione nel suo complesso.
• Performance Appraisal [P A] : valutazione delle prestazioni individuali / di gruppo / del Reparto / della Divisione / della Business Unit rispetto agli obbiettivi concertati E modelli di rif.

Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine delle concretizzazioni delle performances che incidono direttamente/indirettamente sugli obbiettivi & KPI di rif.

FOCUS on Performance Appraisal

the individual resource

valutazioni di capacità, attinenti alla sfera comportamentale nelle prestazioni, sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification , ed in considerazione degli obbiettivi & KPI rilevanti della Job Position.

• VALUTAZIONE MISTA : Performance Management-Apprasail

Il metododivalutazione mista potenzialmente consente di generare maggior valore se attuato in ottica di collaborazione interfunzionale.

Come è semplicemente possibile?

A seconda della dimensione dell’organizzazione, della struttura e dell’organizzazione funzionale, nell’ambito di applicazione delle fasi di valutazione mista, si posson coinvolgere più figure:  appartenenti sia alla Direzione Risorse Umane [DRU] e sia al Reparto/Team di cui è parte il singolo dipendente/collaboratore.

Difficile, ma non impossibile, che un singolo soggetto possegga il corpus sostanziale di competenze, know how & mindset propri di entrambi i Reparti  coinvolti [RU + Team/Reparto x,y, z..] nel Performance Management-Appraisal process.

In ottica di collaborazione interfunzionale sinergica, posson esser così condotte ed attuate le ‘’mie’’ 2 soluzioni, di seguito proposte in sintesi, che si differenziano soltanto nella I fase del processo: il Performance Management-Appraisal process continua per entrambe, nella II e III fase.

I Solution

I a) Responsabile Team/Reparto : MbO > MbR

concerta gli obbiettivi individuali in considerazione dei KPI rilevanti rispetto a  Job Position (KPI individuali)

E piani d’azione relativi

E monitoring target performances

I b) In affiancamento ad HR Specialist : Performance Appraisal

valuta le capacità attinenti alla sfera comportamentale nelle prestazioni, sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification, ed in considerazione di obbiettivi concertati & dei KPI rilevanti rispetto Job Position.

E trasposizione dei dati sul gestionale

Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine della concretizzazione della performance che incidono direttamente/indirettamente su obb. & KPI di rif.

II Solution

II a ) Responsabile Team/Reparto : MbO > MbR

concerta gli obbiettivi individuali in considerazione dei KPI rilevanti rispetto a  Job Position (KPI individuali)

E piani d’azione relativi

E monitoring target performances

+ compila la Scheda di Valutazione per le Performances Appraisal redatta dalla DRU

II b) Hr Specialist / DRU :

composizione della Scheda di Valutazione attinente le Performances Appraisal, stilata sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification, ed in considerazione di obbiettivi concertati & dei KPI rilevanti rispetto Job Position.

E trasposizione dei dati sul gestionale

Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine della concretizzazione della performance che incidono direttamente/indirettamente su obb. & KPI di rif.

La SCHEDA di VALUTAZIONE è così strutturata:

> ITEM/Domanda relativa a capacità / sfera comportamentale attinenti direttamente + indirettamente la realizzazione delle performances & obbiettivi

> risposte in Scala unidirezionale Likert 

Si possono misurare tutte le prestazioni?

I comportamenti come si fa a valutarli? Sono ‘’misurabili’’?

Come si traspone un comportamento manifesto in un dato oggettivo, quantificato?

Il corpus di know-how – che include tecniche e strumenti –  in ambito strettamente HR consente di rispondere a queste ed altre domande similari.

 

Per entrambe le 2 solutions il processo di Perfomance Management-Appraisalcontinua..

2^) Feedback costruttivi intermedi+annuali: incontri focalizzati, in ottica di conversational dialogue, development-oriented, feedforeward in chiave Talent Management

2^a) Responsabile Team/Reparto : feedback trimestrali ai propri collaboratori, confronto costruttivo mediante incontri finalizzati

2^b) Hr Specialist & Responsabile Team/Reparto :  focusing per il feedback annuale con la singola risorsa, confronto costruttivo rispetto al pregresso ed al futuro.

3^) Formazione : in ottica di Performance Management development-oriented & Talent Managements’identificano:

> piani di sviluppo: sessioni di formazione individuali / di gruppo per colmare skill gap rilevati [hard & soft] & coaching

> piani di carriera: laterali/professionale o verticali/gestionali

3^a) Responsabile Team/Reparto : collabora con il reparto RU, offrendo suggerimenti, osservazioni ed indicazioni con finalità di valorizzazione e sviluppo del potenziale della risorsa in gestione [improvement & development]

3^b) Hr Specialist / DRU : rileva, formalizza i fabbisogni formativi e motivazioni per gli sviluppi del potenziale & di carriera ; micro/macro progettazione formativa, avvalendosi di risorse, sia interne che professionalità esterne, e di metolodogie appropriate.

Permane la funzione HR [DRU] di controllo sull’operatività del Management in tutte le fasi del Performance Management-Apprasail process.

Possibili modulazioni in ottica tailor made. 

< Le persone sono parte dei processi >

Il software di supporto al Management – con funzione di gestione in qualità di Responsabile di Team/Reparto/Progetto/Divisione – consente sia la visione complessiva che analitica dell’andamento delle perfomances. dei risultati relativi e del raggiungimento degli obbiettivi concertati: va ricordato che lo strumento, il software – integrato (o meno) alla piattaforma ERP, od altri gestionali – non sostituisce le figure manageriali nell’espletamento delle funzioni.

Come si progetta il sistema di Performance Management?

Come si definiscono gli obbiettivi?  

Trattasi di numeri O persone?

’’Un Manager si riconosce dalla testa’’

Le molteplici capacità che il Management attiva nell’interpretare i dati numerici ed individuare le azioni susseguenti implicano una precisa suite di soft & hard skills.                                       

Ad es. A parità di competenze professionali, se la figura manageriale prescelta per il ruolo di Responsabile [di Team/Reparto/Progetto etc.] tende ad uno Stile di LeaderShip di tipo Autoritario/coercitivo, con predilezione per modalità top-down, e Stili Negoziali lineari concretizzando preferibilmente Negoziazioni distributive, fondate sul rapporto di forza-potere con risultati ‘’a somma zero’’ – indipendentemente dallo Stile di Comunicazione che attuerà – qualsiasi metodo di valutazione avrà un impatto limitato dai livelli di competenze agite & soft skills keys : l’indice dei livelli di EQ Intelligenza Emotiva mostrerà tali effetti.

< Dipende sempre da ‘’come’’ si fan ‘le cose’ l’effetto del risultato ottenuto >

1. ‘’Far la cosa giusta’’ significa saper quale azione sia corretta
2. come correttamente attuarla
3. in quali casi
4. E saper praticare opportunamente tutto ciò.

Tutto questo vale tanto per le funzioni Executive che per il Management.

’’Un Manager si riconosce dalla testa.

Essere Manager non è per tutti.’’

< Quali sono i fattori che incidono sulle Performances? >

• Capacità : livelli e presenza di adeguati skills – competenze tecnico/professionali & trasversali – individuali, di team/reparto, fino a giungere al corpus complessivo dell’organizzazione incidono come fattori chiave, potenzianti o meno ;
• Obbiettivi :  capacità di individuare, definire e concertare obbiettivi dalle caratteristiche conosciute con gli acronimi s.m.a.r.t. / s.m.a.r.t.e.r. in ottica d’efficacia ed efficienza rappresentan un punto focale, incidendo come fattori critici ;
• Operatività : dotazione di strumenti idonei all’attuazione delle mansioni, per il raggiungimento effettivamente possibile degli obbiettivi ; supporto ambientale e fluidità dei processi. Le condizioni operative incidono come fattori abilitanti o meno ;
• Contesto : micro-macro influenza dell’ambiente, clima organizzativo e cultura aziendale [cultural fit] incidono come fattori abilitanti o meno ;
• Motivazione: come fattore critico, incide notevolmente l’allineamento reale tra aspettative e motivazioni, intese sia a livello intra-individuale, considerando il range d’estensione della dicotomia < motivazione intrinseca VS estrinseca o la compresenza di entrambe >, sia a livello del Team/Reparto di rif. ;
• Relazione : fattore abilitante (o meno) è l’aspetto relazionale che incide ed intercorre in tutte le fasi di gestione della risorsa e d’interscambio tra le diverse funzioni in azienda: è da intendersi in tutto il set di competenze soft, tra cui le capacità d’ascolto, comunicazione, l’intelligenza emotiva, le capacità negoziali, leadership, etc. ;

  SOFT SKILLS < ATTITUDINI VS TRATTI di PERSONALITA’ >

• Compensation & Benefits: progettare un sistema d’Incentive consente la formalizzazione del riconoscimento del merito, anche in forma materiale, per il contributo di quei soggetti che si sono positivamente distinti, rientra tra i fattori che incidono direttamente/indirettamente sulle performances nel breve, medio e lungo periodo: rafforza la differenziazione basata su criteri oggettivi.

Performance Management Development-oriented in ottica di Talent Management

..growth mindset-oriented?

Per raggiungere gli obbiettivi strategici dei  singoli, di Team/Reparto e dell’organizzazione: lo skill gap rilevato nelle fasi di valutazione delle prestazioni [e perfomance] diviene oggetto d’intervento formativo.

Questo è un principio valido per tutte le figure professionali [a tutti i livelli]  Management incluso.

< Formare e Formarsi come unica chiave > in ottica prospettica.

 

Con finalità di employer branding, retention & engagement, sviluppo delle potenzialità & piani di carriera, l’ottica del Talent Management capitalizza l’investimento nella risorsa [HCM] e focalizza lo sviluppo dei talenti – high potential in accezione ‘’scalabile’’ – mediante formazione individuale / di gruppo & coaching. Formazione mirata per incidere sulle performances, anche con interventi dalla finalità motivazionale, oltrechè di continuo aggiornamento e potenziamento delle capacità: per concretizzare gli obbiettivi strategici, per giungere e mantenere i livelli di competitività, rispondendo in tempo reale alle mutevoli esigenze organizzative e del mercato di rif.

Performance Management-Appraisal: so is it possible for you?

Consulenza e possibili modulazioni in ottica tailor made

 

©Copyright Olga De Giorgi

 

 

 

 

 

 

[#] Principali fonti consultate per circoscrivere le ”questioni critiche”:

• learning talk on btcd.albaproject.it
• hbr.org
• linkedin pulse conta quasi 1.850.000 articoli taggati ‘’performance management’’ (!) ..giuro che non li ho visionati tutti 😉