Performance Management Appraisal process

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 Performance Management Appraisal process:

focus on APPRAISAL (!)

Secondo i trend dell’ultimo biennio [vedasi fonti elencate #] si è in decisa fase di transizione dai modelli tradizionali di Performance Management a curva gaussiana [originati da J.Weich – GE]. In ottica di allineamento tra obiettivi di business e costruzione del modello di valutazione permane cruciale la scelta dei metodi:

  • Management by Object / Result [MbO / MbR]: definire, formalizzare e verificare gli obiettivi  ed i parametri di risultato [KPI] optando per obbiettivi concertati entro il contesto di rif.:

> Performance individuali: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto a Job Position (KPI individuali) ;

> Performance di Team/Reparto: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto agli obbiettivi strategici del Team/Reparto (KPI del gruppo) ;

> Performance di processo & di progetto [B.P.M]: obbiettivi concertati in considerazione di KPI rilevanti rispetto al processo, nel caso di input>output entro lo stesso Team/Reparto/Progetto od incidenza delle performance di sottoprocesso in % sul complessivo processo che coinvolge più Team/Reparti/Business Unit (KPI di processo).

  • Performance Management [P M]: allineamento del contributo individuale / di gruppo / del Reparto / della Divisione / della Business Unit con gli obbiettivi strategici dell’organizzazione nel suo complesso.
  • Performance Appraisal [P A]: valutazione delle prestazioni individuali / di gruppo / del Reparto / della Divisione / della Business Unit rispetto agli obbiettivi concertati e modelli di rif.

Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine delle concretizzazioni delle performances che incidono direttamente\indirettamente sugli obbiettivi & KPI qualitative e quantitative di riferimento.

 

FOCUS on Performance Appraisal

the individual resource

Valutazioni di capacità, attinenti alla sfera comportamentale nelle prestazioni, sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification , ed in considerazione degli obbiettivi & KPI rilevanti della Job Position [approfondimenti nei capitoli dedicati della II parte del mio e-book© presentato online ”qui”].

  • VALUTAZIONE MISTA: Performance Management-Apprasail

Il metodo di valutazione mista potenzialmente consente di generare maggior valore se attuato in ottica di collaborazione interfunzionale.

 

Come è semplicemente possibile?

A seconda della dimensione dell’organizzazione, della struttura e dell’organizzazione funzionale, nell’ambito  applicativo delle fasi di valutazione mista, si posson coinvolgere più figure:  appartenenti sia alla Direzione Risorse Umane [DRU] e sia al Reparto/Team di cui è parte il singolo dipendente/collaboratore.

Difficile, ma non impossibile, che un singolo soggetto possegga il corpus sostanziale di competenze, know how & mindset propri di entrambi i Reparti  coinvolti [RU e Team/Reparto x,y, z..] nel Performance Management-Appraisal process.

In ottica di collaborazione interfunzionale sinergica, posson esser così condotte ed attuate le ‘’mie’’ 2 soluzioni, di seguito proposte in sintesi, che si differenziano soltanto nella I fase del processo: il Performance Management-Appraisal process continua per entrambe, nella II e III fase.

I Solution

I a) Responsabile Team/Reparto: MbO > MbR

concerta gli obbiettivi individuali in considerazione dei KPI rilevanti rispetto a Job Position [KPI individuali]. i piani d’azione, ed effettua periodicamente il monitoraggio dei livelli di performances

I b) In affiancamento ad HR Specialist: Performance Appraisal

valuta le capacità attinenti alla sfera comportamentale nelle prestazioni, sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification, ed in considerazione di obbiettivi concertati & dei KPI rilevanti rispetto Job Position, condividendo i dati e le sintesi delle valutazioni nel sistema gestionale.

Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine della concretizzazione della performance che incidono direttamente\indirettamente su obbiettivi & KPI qualitative e quantitative di rif.

 

II Solution

II a ) Responsabile Team/Reparto : MbO > MbR

concerta gli obbiettivi individuali in considerazione dei KPI rilevanti rispetto a Job Position [KPI individuali]. i piani d’azione, ed effettua periodicamente il monitoraggio dei livelli di performances, compilando la scheda di valutazione redatta dalla DRU

 

II b) Hr Specialist / DRU :

compone la scheda di valutazione attinente le Performances Appraisal, stilata sulla base della Job Analysis e Job Description & Job Specification, ed in considerazione di obbiettivi concertati & dei KPI rilevanti rispetto Job Position, condividendo i dati e le sintesi delle valutazioni nel sistema gestionale.

 

Si focalizza sulla valutazione di tutte quelle azioni rilevanti al fine della concretizzazione della performance che incidono direttamente\indirettamente su obbiettivi & KPI qualitative e quantitative di rif.

La SCHEDA di VALUTAZIONE è così strutturata:

  • ITEM/Domanda relativa a capacità / sfera comportamentale attinente direttamente od indirettamente la realizzazione delle performances & obbiettivi
  • risposte in Scala unidirezionale Likert 

Si possono misurare tutte le prestazioni?

I comportamenti come si fa a valutarli? Sono ‘’misurabili’’?

Come si traspone un comportamento manifesto in un dato oggettivo, quantificato?

 

Il corpus di know-how inclusivo di tecniche e strumenti, in ambito strettamente HR, consente di rispondere a queste ed altre domande similari: contattami ”qui” per richiedere una mia consulenza o collaborazione 

Per entrambe le 2 solutions il processo di Perfomance Management-Appraisal continua..

2^) Feedback costruttivi intermedi ed annuali: incontri focalizzati con modalità conversational dialogue, development-oriented, feedforeward in chiave Talent Management

2^a) Responsabile Team/Reparto: comunica feedback trimestrali ai propri collaboratori, agevolando il confronto costruttivo ed incontri finalizzati

2^b) Hr Specialist & Responsabile Team/Reparto:  focusing per il feedback annuale con la singola risorsa, strutturando il confronto costruttivo relativo al pregresso, ed orientato al futuro.

 

3^) Formazione: in ottica di Performance Management development-oriented & Talent Management s’identificano:

  • piani di sviluppo: sessioni di formazione individuali e/o di gruppo per colmare skill gap rilevati [si consideri hard & soft skills] ed eventuale coaching
  • piani di carriera: si considerano le prospettive di mobilità ”interna” in altri Repart/Divisioni od aree, predisponendo percorsi di carriera di tipo verticale (i ruoli manageriali) o laterali (altri ruoli ”professionali”)

 

3^a) Responsabile Team/Reparto: collabora con il reparto RU, offrendo suggerimenti, osservazioni ed indicazioni con finalità di valorizzazione e sviluppo del potenziale della risorsa in gestione [improvement & development]

3^b) Hr Specialist / DRU: rileva, formalizza i fabbisogni formativi e motivazioni per gli sviluppi del potenziale umano delle risorse in gestione & percorsi di carriera possibili, e predispone interventi di micro|macro progettazione formativa, avvalendosi di risorse, sia interne che professionalità esterne.

 

 

In questo (mio) modello permane la funzione HR [DRU] di controllo sull’operatività del Management in tutte le fasi del Performance Management-Appraisal process e di gestione complessiva delle risorse umane: possibili modulazioni in ottica tailor made

 

 

< Le persone sono parte dei processi >

Il software di supporto al Management – con funzione di gestione in qualità di Responsabile di Team/Reparto/Progetto/Divisione – consente sia la visione complessiva che analitica dell’andamento delle perfomances. dei risultati relativi e del raggiungimento degli obbiettivi concertati: va ricordato che lo strumento, il software – integrato (o meno) alla piattaforma ERP, od altri gestionali – non sostituisce le figure manageriali nell’espletamento delle funzioni.

Come si progetta il sistema di Performance Management?

Come si definiscono gli obbiettivi?  

Trattasi di numeri o persone?

’’Un Manager si riconosce dalla testa’’

Le molteplici capacità che il Management attiva nell’interpretare i dati numerici ed individuare le azioni susseguenti implicano una precisa suite di soft & hard skills.                                       

Ad es. A parità di competenze professionali, se la figura manageriale prescelta per il ruolo di Responsabile [di Team/Reparto/Progetto etc.] tende ad uno Stile di LeaderShip di tipo Autoritario/coercitivo, con predilezione per modalità top-down, e Stili Negoziali lineari concretizzando preferibilmente Negoziazioni distributive, fondate sul rapporto di forza-potere con risultati ‘’a somma zero’’ – indipendentemente dallo Stile di Comunicazione che attuerà: qualsiasi metodo di valutazione avrà un impatto limitato dai livelli di competenze agite [inclusi i soft skills set].

Ricordando che..

  1. ‘’Far la cosa giusta’’ significa saper quale azione sia corretta
  2. come correttamente attuarla
  3. in quali casi
  4. saper praticare opportunamente tutto ciò.

Tutto questo vale tanto per le funzioni Executive che per il Management predisposto alla gestione.

’’Un Manager si riconosce dalla testa.

Essere Manager non è per tutti.’’

< Quali sono i fattori che incidono sulle Performances? >

    • Capacità: livelli e presenza di adeguati skills set [competenza tecnico/professionali & trasversali]- individuali, di team/reparto, fino a giungere al corpus complessivo dell’organizzazione incidono come fattori chiave, potenzianti o meno;
    • Obbiettivi:  capacità di individuare, definire e concertare obbiettivi dalle caratteristiche conosciute con gli acronimi s.m.a.r.t. / s.m.a.r.t.e.r. in ottica d’efficacia ed efficienza rappresentano un punto focale, incidendo come fattori critici;
    • Operatività: dotazione di strumenti idonei all’attuazione delle mansioni, per il raggiungimento effettivamente possibile degli obbiettivi; supporto ambientale e fluidità dei processi. Le condizioni operative incidono come fattori abilitanti o meno;
    • Contesto: micro-macro influenza dell’ambiente, clima organizzativo e cultura aziendale [cultural fit] incidono come fattori abilitanti o meno;
    • Motivazione: come fattore critico, incide notevolmente l’allineamento reale tra aspettative e motivazioni, intese sia a livello intra-individuale, considerando il range d’estensione della dicotomia  motivazione intrinseca VS estrinseca o la compresenza di entrambe, sia a livello del Team/Reparto di rif.;
    • Relazione: fattore abilitante (o meno) è l’aspetto relazionale che incide ed intercorre in tutte le fasi di gestione della risorsa e d’interscambio tra le diverse funzioni in azienda: è da intendersi in tutto il set di competenze sociali [soft skills] e manageriali, tra cui le capacità d’ascolto, comunicazione, l’intelligenza emotiva, le capacità negoziali, leadership, etc.;
    • Compensation & Benefits: progettare un sistema d’Incentive, consente la formalizzazione del riconoscimento del merito, anche in forma materiale, per il contributo di quei soggetti che si sono positivamente distinti, rientra tra i fattori che incidono direttamente\indirettamente sulle performances nel breve, medio e lungo periodo – dei singoli e del gruppo.

 

Performance Management Development-oriented in ottica di Talent Management

..growth mindset-oriented?

Per raggiungere gli obbiettivi strategici dei  singoli, di Team/Reparto e dell’organizzazione: lo skill gap rilevato nelle fasi di valutazione delle prestazioni [e perfomance] diviene oggetto d’intervento formativo.

Questo è un principio valido per tutte le figure professionali [a tutti i livelli]  Management incluso.

< Formare e Formarsi come unica chiave > in ottica prospettica.

 

Con finalità di employer branding, retention & engagement, sviluppo delle potenzialità & piani di carriera, l’ottica del Talent Management capitalizza l’investimento nella risorsa [HCM] e focalizza sullo sviluppo dei talenti  high potential in accezione ‘’scalabile’’ mediante formazione individuale / di gruppo & coaching. Formazione mirata per incidere sulle performances, anche con interventi dalla finalità motivazionale, oltrechè di continuo aggiornamento e potenziamento delle capacità: per concretizzare gli obbiettivi strategici, per giungere e mantenere i livelli di competitività, rispondendo in real time alle mutevoli esigenze organizzative e del mercato di rif.

Performance Management-Appraisal process: so is it possible for you?

 

 

 

Per richieder mie consulenze e/o la mia collaborazione: compilare il modulo ”qui”.

 

 

 

©Copyright Olga De Giorgi

 

 

 

 

 

 

[#] Principali fonti consultate per circoscrivere le ”questioni critiche”:

  • learning talk on btcd.albaproject.it
  • hbr.org
  • linkedin pulse conta quasi 1.850.000 articoli taggati ‘’performance management’’ (!) ..giuro che non li ho visionati tutti 😉

 

Parte di questa mia pubblicazione© online dal 13/10/’16 è confluita nei suggerimenti applicativi in n°2 miei e-books©Copyright Olga De Giorgi:

IDENTITA’ e COMPETENZE [teorie e modelli]– REALIZZAZIONE e SVILUPPO delle POTENZIALITA’ UMANE [ediz. marzo 2021 REV. 301 pagg.)] presentazione online in doc. pdf ”qui

MOTIVAZIONE, EMOZIONE, INTELLIGENZA EMOTIVA [teorie e modelli] [III ediz. MARZO 2021 REV. (320 pagg.)] presentazione online in doc. pdf ”qui

 

 

 

 

 

agg. 1/9/’21
Pubblicato in SVILUPPO del POTENZIALE.

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