LEADER’S FOCUS by D.Goleman

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L'attenzione è la base della più essenziale della capacità di leadership - emotiva, organizzativa ed intelligenza strategica (..) Se i leaders son focalizzati sui loro dipendenti, sulla strategia e l'innovazione, devono prima imparare a concentrare la propria attenzione, in 3 direzioni principali:

  • su se stessi
  • sugli altri
  • sul resto del mondo 

Ogni leader ha bisogno di coltivare questa triade di consapevolezza, in abbondanza e nel giusto equilibrio, perché l'incapacità di concentrarsi verso l'interno lascia un timone, l'incapacità di concentrarsi sugli altri lascia '' all'oscuro,, e l'incapacità di concentrarsi può causare una sorta di ''passività da accecamento''. 

La buona notizia è che praticamente ogni forma di ''messa a fuoco'' può essere rafforzata. 

L'autore di "Intelligenza Emotiva", "Intelligenza Sociale", e di molti altri libri sul potere di coltivare la consapevolezza qui spiega perché il focusing è fondamentale per una grande leadership.

Il leader mirato può comandare l'intera gamma della propria attenzione: è in contatto con i propri sentimenti interiori, può controllare i propri impulsi, è consapevole di come è visto dagli altri, è in grado di eliminare le distrazioni ed anche di permettere alla propria mente di vagare ampiamente, priva di preconcetti.

Questa è la prefazione della Redazione di hbr.org che sintetizza il contributo di Daniel Goleman [#]

 

Intelligenza Emotiva: DOMINI di Daniel Goleman

 

LEADER’S FOCUS

by Daniel Goleman

 

‘’Il compito primario della leadership è quello di indirizzare l'attention verso..

Per farlo, i leaders devono imparare a concentrare la propria attenzione. Quando si parla di essere concentrati, comunemente si intende pensare ad una ‘’cosa’’ mentre si ‘filtrano’ le distrazioni. Un gran numero di recenti ricerche nel campo delle neuroscienze dimostrano che ci si concentra in molti modi, per scopi diversi, attingendo a diversi percorsi neurali, alcuni dei quali operano in concerto, mentre altri tendono a stare in opposizione.

Il raggruppamento queste modalità di attenzione ha 3 precisi focus:

  • concentrarsi su se stessi
  • concentrarsi su altri
  • concentrarsi sul vasto mondo

ciò pone in nuova luce l’aspetto pratico di molte competenze essenziali di leadership.

Il focusing, ovvero ‘’messa a fuoco’’ verso l'interno per concentrarsi in modo costruttivo sugli altri, aiuta i leaders a coltivare gli elementi primari di Intelligenza Emotiva. Una comprensione più completa di come essi si concentrano sul resto del mondo può migliorare la loro capacità di elaborare strategie, innovare e gestire l’organizzazione.

Ogni leader ha bisogno di coltivare questa triade di consapevolezze, in abbondanza e nel giusto equilibrio, perché l'incapacità di concentrarsi verso l'interno lascia ‘’senza timone’’, l'incapacità di concentrarsi sugli altri rende incapaci, e l'incapacità di concentrarsi verso l'esterno può lasciare ‘’accecati’’.

 

FOCUS ON YOURSELF

 

Concentrarsi su se stessi > L'intelligenza emotiva inizia con la consapevolezza di sé, entrando in contatto con la vostra voce interiore. I leaders che ascoltano le loro voci interiori possono attingere a maggiori risorse per giunger a decisioni migliori e connettersi con la propria stessa autenticità.

Ciò che cosa comporta? Uno sguardo a come le persone si concentrano verso l'interno può rendere questo concetto astratto più concreto.

 

Autocoscienza > Sentire la tua voce interiore significa prestare attenzione ai segnali fisiologici interni. Questi segnali sottili sono monitorati dal lobo dell’insula, che è nascosto tra i lobi frontali e temporali del cervello. L'attenzione a qualsiasi parte del corpo amplifica la sensibilità del lobo dell’insula al riguardo. Ad es. entrando in sintonia con il battito cardiaco, l'insula si attiva con maggiori concentrazione di neuroni in quel circuito. Quanto bene le persone possano percepire il proprio battito cardiaco è, infatti, diventato un modo standard per misurare la propria consapevolezza di sé.

I sentimenti viscerali sono messaggi dal insula e l'amigdala, che il neuroscienziato Antonio Damasio, della University of Southern California, chiama < marcatori somatici >. Questi messaggi sono sensazioni che qualcosa si "sente" giusto o sbagliato. Questi marcatori somatici semplificano il processo decisionale per guidare la propria attenzione verso le opzioni migliori. Sono quasi infallibili. (..)

 

L’azzerare le proprie impressioni sensoriali  nel momento in cui costituisce uno dei principali elementi di consapevolezza di sé, è un altro fondamentale per la leadership: unire le proprie esperienze nel tempo, in una visione coerente dei proprie sensazioni autentiche.

 

Essere autentici significa essere la stessa persona con gli altri, tanto come si è con sè stessi. In parte ciò comporta il prestare attenzione a ciò che gli altri pensano di voi, in particolare alle persone stimate per le loro opinioni e sincere nel dar feedback.

Una varietà di ‘’messa a fuoco’’ utile per la consapevolezza è l’apertura mentale, per notare ampiamente quel che sta succedendo intorno a noi (..) In questo modo non si giudica, censura, o ci si ‘fissa’ : semplicemente si percepisce.

I leaders che sono più abituati a dare un input piuttosto che a riceverlo posson trovare questo difficile. Qualcuno che ha difficoltà a sostenere una consapevolezza ‘’aperta’’  ed in genere si porta a casa irritanti dettagli (..)

Naturalmente, essere aperti agli input non garantisce che qualcuno li fornisca. Purtroppo, la vita offre poche possibilità di imparare come gli altri ci vedono davvero, ed ancora meno per i dirigenti come ‘scalare’ la classifica. Questo potrebbe essere il motivo per cui uno dei corsi più popolari e sovrapopolati alla Harvard Business School è l’autentico sviluppo della leadership di Bill George, in cui George ha creato ciò che egli chiama veri gruppi del Nord, per aumentare questo aspetto della consapevolezza di sé.

 

Questi gruppi (che chiunque può formare) si basano sul precetto che l'auto-conoscenza inizia con l'auto-rivelazione. Di conseguenza sono aperti e discreti, "un luogo sicuro", spiega George ", dove i membri possono discutere di questioni personali che non si sentono in grado di affrontare altrove, spesso nemmeno con i loro familiari più stretti." Cosa vuol fare? "Non sappiamo chi siamo fino a quando sentiamo noi stessi parlare della storia della nostra vita a coloro di cui ci fidiamo", dice George.

E’ un modo strutturato per abbinare la propria visione del proprio vero io con il punto di vista dei colleghi più fidati, e che hanno una visione esterna della nostra autenticità.

 

Autocontrollo > "Controllo cognitivo" è il termine scientifico per mettere l'attenzione su ciò che si vuole e mantenere quella focalizzazione di fronte alla tentazione di divagare. Questa capacità attentiva è un aspetto della funzione esecutiva del cervello, che si trova nella corteccia prefrontale. Un termine colloquiale per ciò è "forza di volontà".

Il controllo cognitivo permette ai dirigenti di perseguire un obiettivo nonostante le distrazioni e le battute d'arresto. Lo stesso gruppo di circuiti neurali che consente di seguire  ‘’a senso unico’’ gli obiettivi gestisce anche emozioni indisciplinate. Un buon controllo cognitivo può essere visto in persone che mantengon la calma in una crisi, domano la propria agitazione, e recuperano una débâcle / sconfitta.

Ricordiamo che decenni di ricerche dimostrano l'importanza singolare della forza di volontà per il successo di leadership. (..)

 

I dirigenti che possono concentrarsi efficacemente sugli altri emergono come leaders naturali indipendentemente dal rango organizzativo o sociale.

 

Nello studio Dunedin (..) i ricercatori hanno scoperto che i bambini che aveva avuto il controllo cognitivo di resistere al lecca-lecca più a lungo erano significativamente più sani, ottenevano più successo finanziariamente, erano più rispettosi della legge, rispetto tutti gli altri. In realtà, l'analisi statistica ha mostrato che il livello di un bambino di auto-controllo è stato un predittore di successo finanziario più potente del quoziente d'intelligenza, classe sociale, o circostanza famiglia.

 

Come ci si concentra è la chiave per esercitare la forza di volontà, secondo Mischel . Esiton 3 sottovarietà di controllo cognitivo che entran in gioco quando si perde l’autocontrollo per far prevalere l'auto-gratificazione:

  • la capacità di disimpegnare spontaneamente la propria attenzione da un oggetto del desiderio;
  • la capacità di resistere alla distrazione in modo che non si ‘’graviti’’ continuamente intorno a quell'oggetto;
  • la capacità di concentrarsi sull'obiettivo futuro e di immaginare come vi sentirete bene quando lo raggiungere.

 

FOCUS ON OTHER

 

Concentrarsi su altri > La parola "attenzione" deriva dal Attendere latino, che significa < dedicarsi  a >. Questa è una definizione perfetta di attenzione per gli altri, che è il fondamento dell’ empatia e della capacità di costruire relazioni sociali, il secondo e terzo pilastro di Intelligenza Emotiva.

I dirigenti che possono concentrarsi efficacemente sugli altri sono facili da riconoscere. Sono quelli che trovano un ‘’terreno comune’’, son quelli  il cui giudizio può avere più peso, e con i quali le altre persone vogliono lavorare. Essi emergono come leaders naturali indipendentemente dal rango organizzativo o sociale.

 

La ‘’triade empatia’’ > Si parla di empatia più comunemente come un singolo attributo. Uno sguardo da vicino a ciò su cui i leaders si stanno concentrando quando essi mostrano empatia, ne rivela 3 tipi distinti, ciascuno importante per l'efficacia della leadership:

 

  1. empatia-cognitiva: capacità di comprendere la prospettiva di un'altra persona.

L’empatia cognitiva permette ai leaders di spiegare sè stessi in molti modi significativi, è una capacità essenziale per ottenere le migliori prestazioni mediante i loro rapporti diretti. Contrariamente a quanto ci si potrebbe aspettare, esercitando l'empatia cognitiva si richiede ai leaders di < pensare a sentimenti  > piuttosto che ‘’sentire’’ direttamente.

Una natura curiosa alimenta l'empatia cognitiva. Come un dirigente di successo con questa caratteristica ammette, "ho sempre voluto solo imparare tutto (..): perché hanno pensato quello che hanno fatto, perché hanno fatto quello che hanno fatto, che cosa ha funzionato per loro, e che cosa non ha funzionato ". L'empatia cognitiva è anche una conseguenza della consapevolezza di sé. I circuiti esecutivi che permettono di formulare i propri pensieri e di monitorare le sensazioni che ne derivano,  si applican – con lo stesso ragionamento  - per la mente degli altri, quando si sceglie di dirigere la nostra attenzione in questo modo.

 

  1. empatia-emotiva [=empatia emozionale]: capacità di sentire ciò che qualcun altro sta sentendo.

L'empatia emotiva è importante per il mentoring efficace, la gestione dei clienti, e la lettura delle dinamiche di gruppo.

Nasce dalle parti antiche del cervello, sotto la corteccia: amigdala, ipotalamo, ippocampo, e la corteccia-orbitofrontale, che ci permettono di sentire velocemente senza pensare profondamente. In sintonia per suscitare nel proprio corpo gli stati emotivi degli altri: letteralmente si sente l’altrui dolore (ad es.). I propri schemi cerebrali corrispondono con il quadro d’ascolto altrui nel racconto di una storia avvincente (altro es.).

Come Tania Singer - direttore del dipartimento di neuroscienze sociali presso l'Istituto Max Planck a Lipsia - dice: "È necessario comprendere i propri sentimenti per comprendere i sentimenti degli altri." L’accesso alla capacità di empatia-emotiva dipende dalla combinazione di 2 tipi di attenzione: un focus intenzionale sui propri ‘’echi’’ dei sentimenti sentiti da qualcun altro E la ‘’consapevolezza aperta’’ di quel che l’altra persona fa, la sua voce, ed altri segnali esterni relativi alle emozioni.

 

  1. empatica-preoccupazione: la capacità di percepire ciò che un'altra persona ha bisogno da voi.

La preoccupazione empatica, che è strettamente legata all’empatia emozionale, consente di percepire non solo come le persone si sentono, ma che cosa hanno bisogno da voi.

E’ ciò che si desidera nel vostro medico, nel coniuge e nel capo. L’empatica.preoccupazione ha le sue radici nel circuito che costringe l'attenzione dei genitori ai loro figli. Guardando dove si volgono gli occhi della gente quando qualcuno porta un adorabile bambino in una stanza, si nota la reazione del cervello dei mammiferi  ‘’in azione’’ (..).

Una teoria relativa alle connessioni neurali sostiene che la risposta è innescata nell'amigdala, radar del cervello, per il rilevamento del pericolo e, nella corteccia prefrontale, dal rilascio di ossitocina, la sostanza chimica per la cura. Ciò implica che l’empatia da preoccupazione innesca una sensazione a ‘doppio taglio’.

Intuitivamente si sperimenta la sofferenza di un altro come fosse la propria, ma nel decidere se soddisfare le esigenze di quella persona, volutamente si soppesa quanto apprezziamo il benessere altrui.

Ottenere questo mix ‘’intuizione-deliberazione’’ ha grandi implicazioni. Coloro verso cui i propri sentimenti  di simpatia son troppo forti, possono essi stessi soffrire..

Nelle professioni di aiuto, questo può portare ad un ‘’affaticamento alla compassione’’.

Nei  dirigenti, questo può creare sensazioni di disturbo d’ansia per le persone e le circostanze che sono fuori dal controllo di chiunque.

Ma coloro che si proteggono con ‘pannelli fono-assorbenti’ dai loro sentimenti possono perdere il contatto con l’empatia.

L’empatica preoccupazione impone di gestire il proprio disagio personale,

senza intorpidirsi / assuefarsi al dolore degli altri.

In più, alcune ricerche di laboratorio suggeriscono che l'applicazione appropriata della preoccupazione empatica è fondamentale per dare giudizi morali.

Scansioni del cervello hanno rivelato in tempo reale che, quando i volontari hanno ascoltato i racconti di persone sottoposte a dolore fisico, i propri centri cerebrali - nel sperimentare tale dolore – si sono ‘illuminati’ immediatamente. Ma se trattasi di una storia di sofferenza psicologica, i centri cerebrali superiori coinvolti nella ‘’preoccupazione empatica’’ e compassione, hanno avuto bisogno di più tempo per attivarsi. E’ necessario un < certo tempo  > per cogliere le dimensioni psicologiche e morali di una situazione.

Più distratti siamo, tanto meno possiamo coltivare le forme più sottili di empatia e compassione.

 

Costruire relazioni >  Persone che non hanno sensibilità sociale sono facili da individuare, almeno per gli altri. (..)

La sensibilità sociale sembra essere correlata all’empatia cognitiva.

Cognitivamente i dirigenti empatici si esprimo meglio negli incarichi all'estero, per esempio, presumibilmente perché comprendono rapidamente le norme implicite ed imparano i modelli mentali caratteristici di quella (nuova) cultura.

L'attenzione al contesto sociale permette di agire con competenza, non importa quale sia la situazione, istintivamente si segue l'algoritmo universale del  galateo, e ci si comporta in modi che possan metter gli altri a proprio agio. (In altri tempi questo potrebbe essere stato chiamato buone maniere).

Il circuito che converge sull’ippocampo anteriore ‘’legge’’ il contesto sociale e ‘conduce’ in modo intuitivo ad agire in modo diverso - se in è presenza (ad es.) dei  propri compagni di scuola, delle proprie famiglie, dei propri colleghi - deliberatamente in  concerto con la corteccia prefrontale, che soffoca l'impulso di fare qualcosa di inappropriato. Pertanto, un test  mentale, per  individuare la sensibilità al contesto, valuta la funzione dell'ippocampo. Nell'Università del Wisconsin, il neuroscienziato Richard Davidson ipotizza che le persone che sono più attente alle situazioni sociali mostrano maggiori attività e più connessioni tra l'ippocampo e la corteccia prefrontale rispetto a coloro che ‘proprio non riescon bene in ciò’.

Gli stessi circuiti possono entrar in gioco quando si mappano le reti sociali in un gruppo, una capacità che permette di esplorare bene le relazioni in queste reti.

Le persone eccelse nell’ambito dell’influenza organizzativa possono non solo rilevare il flusso di connessioni personali, ma anche individuare le persone le cui opinioni tendono ad ottenere più influenza,  ed in base a ciò, concentrarsi sul persuadere questi soggetti, piuttosto che influenzare tutti gli altri.

 

Allarmante, la ricerca suggerisce che la capacità di percepire e mantenere le connessioni personali delle persone che salgono attraverso i ranghi ed ottengono potere, tende a subire una sorta di logoramento psichico. Studiando gli incontri tra persone di diversa condizione, Dacher Keltner, uno psicologo di Berkeley, ha identificato negli individui di rango superiore che costantemente concentrano il loro sguardo meno sulle persone di rango inferiore, la corrispondente maggior probabilità di interrompere o di monopolizzare la conversazione.

In realtà, la mappatura della c.d. < attenzione al potere > in un'organizzazione dà una chiara indicazione di gerarchia: il tempo che impiega la persona A per rispondere a persona B, è relativo al livello di potere che ha la persona A . Mappando i tempi di risposta in tutta l'azienda, si otterrà un grafico notevolmente accurata della posizione sociale. Il boss lascia le e-mail senza risposta per ore; quelli più in basso rispondono in pochi minuti. Questo è così prevedibile che il relativo algoritmo è in un cd-automatizzato di rilevamento che è stato sviluppato sulla gerarchia sociale dalla Columbia University. Le agenzie di intelligence stanno applicando l'algoritmo a sospetti bande terroristiche per assemblare le catene di influenza ed identificare le figure centrali.

Ma il vero punto è questo: dove ci vediamo nella scala sociale imposta dal default per il ‘’peso-oro dell’attenzione,,? Questo dovrebbe essere un monito per top managers, che hanno bisogno di rispondere alle situazioni competitive in rapido movimento toccando l'intera gamma di idee e talenti all'interno di un'organizzazione. Senza un cambiamento intenzionale di ‘’attenzione,, la loro naturale inclinazione potrebbe essere quella di ignorare le idee intelligenti provenienti dai ranghi inferiori.

 

FOCUS ON THE WORLD

 

Concentrandosi sul resto del mondo > I leaders con una forte attenzione verso l'esterno non sono solo buoni ascoltatori, ma anche buoni interlocutori. Sono visionari che possono percepire le conseguenze lontane delle decisioni locali ed immaginare come le scelte che fanno oggi giocheranno in futuro. Sono aperti ai modi sorprendenti in cui i dati apparentemente non collegati possono informare i loro interessi centrali. (..)

 

Concentrandosi sulla strategia > Ogni corso sulla strategia nelle business school darà i 2 elementi principali: lo sfruttamento del vostro vantaggio corrente e l'esplorazione di nuovi.

Le scansioni del cervello che sono state eseguite su n°63 responsabili, esperti delle decisioni aziendali (..) tra le strategie di sfruttamento e sperimentali, hanno rivelato i circuiti specifici coinvolti. Non a caso, lo sfruttamento richiede la concentrazione sul lavoro ‘’a portata di mano,, mentre per le richieste di esplorazione è l’apertura mentale consapevole che  induce a riconoscere nuove possibilità.

Ma lo sfruttamento è accompagnato da attività mentali che possano  esser preventivate e ricompensabili. In altre parole, ci si sente bene accostati lungo una ‘’routine familiare’’. Quando si passa all’esplorazione, si deve fare uno sforzo cognitivo che deliberatamente disimpegna da quella ‘routine’ al fine di esplorare ampiamente e perseguire percorsi nuovi/diversi.

"Una ricchezza di informazioni crea una povertà di attenzione"

ha scritto l'economista Herbert Simon nel 1971

Cosa impedisce di fare quello sforzo? La privazione del sonno, bere, lo stress ed il sovraccarico mentale.. tutto interferisce con i circuiti esecutivi utilizzati per effettuare questo ‘’passaggio cognitivo’’. Per sostenere l'attenzione verso l'esterno in modo che apporti innovazione, si ha esigenza di un po’ di tempo ininterrotto per riflettere e focalizzare la propria attenzione.

 

Le sorgenti di innovazione > In un'epoca in cui quasi tutti hanno accesso alle stesse informazioni, il nuovo valore deriva dal saper mettere insieme le idee in modi nuovi e porre domande intelligenti che aprono al potenziale inesplorato.

Nei momenti prima di avere una visione creativa, il cervello mostra un picco di () onde gamma, indicando la sincronia delle cellule cerebrali lontane. Più neuroni sono attivati in sincronia, più grande è il picco. La sua tempistica suggerisce che ciò che sta accadendo è la formazione di una nuova rete neurale, presumibilmente indica la creazione di un’associazione ‘’fresca’’.

Ma sarebbe troppo far tutto ciò per visionare le onde gamma come fosse un segreto della creatività. Un modello classico della creatività suggerisce come le varie modalità attentive giochino un ruolo chiave. Per prima cosa si prepara la mente raccogliendo una vasta gamma di informazioni pertinenti, per poi alternare momenti di concentrazione intensa sul problema ad altri momenti  in cui si lascia la propria mente ‘vagare’ liberamente. Tali attività si traducono approssimativamente in vigilanza - quando ci si immerge in tutti i tipi di input, restando ‘’in allerta’’ per rilevare il problema in questione - ed attenzione selettiva per la sfida creativa specifica, unita all’apertura mentale consapevole, che permette alla propria mente di associare liberamente, facendo emergere la soluzione spontaneamente. (Questo è il motivo per cui così tante nuove idee vengono alle persone sotto la doccia o durante una passeggiata od una corsa.)

 

Il dubbio dono della ‘’consapevolezza dei sistemi’’ > Se le persone visualizzano rapidamente una foto con un sacco di punti, chiedendo loro di indovinare quanti ce ne siano, i pensatori del gruppo che tendono a rendere la migliore stima presentano questa abilità: sono bravi con software di progettazione, linee di montaggio, organizzazioni a matrice, od interventi per ovviare ai gap degli ecosistemi. E’ un dono molto potente. Dopo tutto, viviamo all'interno di sistemi estremamente complessi.

Lo psicologo dell'Università di Cambridge Simon Baron-Cohen suggerisce che, in un piccolo (ma significativo) numero di persone, una forte consapevolezza del funzionamento dei sistemi è accompagnata da un deficit di empatia, un punto cieco nella lettura delle situazioni sociali riguardo a ciò che gli altri stanno pensando e sentendo. Per questo motivo, anche se le persone con sistemi di comprensione superiore sono inclusi nelle attività organizzative, non sono necessariamente leaders efficaci.

Un dirigente di una banca mi ha spiegato che ha creato una carriera separata per gli analisti di sistemi in modo che possano progredire nello status e stipendio, sulla base dei loro sistemi SMARTS. In questo modo, la banca può consultarli in base alle esigenze, mentre l'assunzione di dirigenti trae da un diverso pool, relativo a persone con intelligenza emotiva.

 

All together > Per coloro che non vogliono finire allo stesso modo, in compartimenti stagni, il messaggio è chiaro.

Un leader focalizzato non è la persona che si concentra sulle tre priorità più importanti dell'anno,

 od è il ‘pensatore’ dei sistemi più brillanti, od è quello più in sintonia con la cultura aziendale.

 

Il leader focalizzato può guidare l'intera gamma della propria attenzione: mantiene il contatto con i propri sentimenti interiori, potendo controllare i propri impulsi, è consapevole di ‘’come è visto dagli altri’’ e comprende quello di cui gli altri hanno bisogno dal leader, è in grado di eliminare le distrazioni ed anche di permettere alla propria mente di ampiamente divagare, senza preconcetti.

 

Questa è una sfida.

 

 

Se la grande leadership fosse solo un esercizio di ‘’vernice-da-numeri’’, i  grandi leaders sarebbero più comuni.

In pratica, ogni forma di ‘’messa a fuoco’’ [focusing] può essere rafforzata. Quello che serve non è il talento tanto come la diligenza, bensì la volontà di far convergere i circuiti attentivi del cervello proprio come si esercitano le proprie capacità analitiche e di altri sistemi del corpo.

Il legame tra attenzione ed eccellenza rimane nascosto la maggior parte del tempo. L'attenzione è la base delle più essenziali competenze emotive della leadership organizzativa e dell’intelligenza strategica.

L'afflusso costante degli input porta a ‘’scorciatoie’’ : ad es. leggendo i messaggi della propria posta elettronica in modo sciatto, notando solo le righe di oggetto, saltando molti dei propri messaggi vocali, sfiorando appena i promemoria e dando una scorsa ai rapporti pervenuti. Oltre a tali abitudini attentive, che rendono meno efficaci, l'enorme volume di tutti quei messaggi  lascia troppo poco tempo per riflettere su ciò che realmente tutto ciò significa. Questo fu previsto più di 40 anni fa dall'economista premio Nobel Herbert Simon: le informazioni "consumano l'attenzione dei suoi destinatari", ha scritto nel 1971,"di qui una ricchezza di informazioni crea una povertà di attenzione."

 

Il mio obiettivo è quello di mettere in primo piano l'attenzione in modo che possa esser diretta dove serve e quando se ne ha bisogno. Imparare a padroneggiare la propria attenzione, per essere davvero al comando di ciò a cui si è nella propria organizzazione, significa saper ‘’mettere a fuoco=focalizzare’’.

 

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RECRUITER, HR CONSULTANT, FORMATORE
 
 
 
 
 
 
 
Citazioni tratte
[#] articolo titolato ‘’The Focused Leader‘’ by Daniel Goleman on hbr.org [12/2013]
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