Sviluppo di CARRIERA & ENGAGEMENT: modello di Josh Bersin

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedin

Sviluppo di CARRIERA & ENGAGEMENT: modello di Josh Bersin

 

Il Modello di sviluppo di Carriera proposto da Josh Bersin [#] offre importanti spunti di riflessioni E molteplici soluzioni operative, interessanti prospettive di sviluppo per tutte le realtà organizzative che prediligono l'ottica del Talent Management & Engagement e – con questo focus - anelano ad una maggiore aderenza.

ESTRATTI [#]

‘’Carriere Manageriali VS Professionali

Il modello tradizionale di carriera [=maturity model], guidato da questa specializzazione funzionale, è costituito da 2 percorsi fondamentali: manageriali e professionali.

  • carriere dirigenziali coinvolgono le personalità di spicco;
  • carriere professionali focalizzano sull’approfondimento della competenza funzionale.

La maggior parte delle aziende si colloca in uno di questi percorsi, in base al core-business, abilità e interessi.

Percorso di Leadership Manageriale

Come illustrato nel grafico sottostante, il percorso gestionale [lato destro della piramide – rif.figura 1] attiene ruoli di senior management. Generalmente appaga di più (la nostra ricerca mostra il 30% in più nella maggior parte delle aziende) e le persone spesso sentono la ‘pressione’ di ambire ai ruoli manageriali dedicati alla gestione in quanto considerati il percorso di maggior prestigio o potere.

In realtà, naturalmente, questo non è sempre vero. Molti di noi diventano leader sulla base della nostra competenza tecnica (com’era certamente per la mia carriera) e, nel corso del tempo, il ruolo di "direttori generali" sta diventando sempre meno importante.

Sfortunatamente, a causa della storica organizzazione funzionale "up o fuori" il modello di gestione spesso costringe esperti tecnici a lasciare l'organizzazione stessa. Così, al minimo indispensabile, esorto tutte le imprese ad onorare e premiare i dipendenti ad intraprendere il percorso tecnico [carriere professionali].

Figura 1: Modello di sviluppo tradizionale di carriera [maturity model]                            ©Copyright Josh Bersin

Figura 1: Modello di sviluppo tradizionale di carriera [maturity model]                            ©Copyright Josh Bersin

Questo duplice percorso del modello tradizionale di carriera [maturity model], che è ancora dominante nella maggior parte delle grandi aziende, tenta di creare un ‘rifornimento’ costante di leaders. Esso si basa sul concetto noto come "HIPO" (High Potential employee), ovvero qualcuno identificato fin dall'inizio della propria carriera come ‘’qualcuno che potrebbe muoversi su i 2 livelli nell'organizzazione’’: i futuri leaders [lato destro della piramide – rif.figura 1].

Credo che i programmi di Hipo siano importanti, ma spesso troppo enfatizzati. Tipicamente diventano liste Hipo ‘sacrosante’ in cui le persone sono identificate segretamente, inserite in appositi elenchi, ed ottengono le più significative opportunità per lo sviluppo e la crescita. In molte aziende diventano - nel corso del tempo - la "nuova elite" o "nuovi leaders" della società, anche se le loro competenze o abilità diventano obsolete.

Su questo argomento, abbiamo concentrato più ricerche nel corso di molti anni, ed il processo sottostante a tutto ciò [>succession management, concept di 100 anni fa] è un po’ fuori moda: originariamente sviluppatosi nel periodo della prima guerra mondiale, quando le persone morivano in trincee. La ''gestione della successione'' implica che ad ognuno corrisponda uno o più "successori" : si è in grado di creare piani [cfr- tavole di rimpiazzo] per sostituire le persone chiave in tutta l'organizzazione. Questo è chiaramente importante ai livelli alti della società, ma la nostra ricerca dimostra che funziona raramente: a meno di 1/3 dei dirigenti corrisponde l’identificazione di loro successori. I team HR sono impegnati a costruire programmi di successione [cfr- tavole di rimpiazzo] per il top management, ma come ci si muove verso il basso dell'organizzazione questa pratica tende a decadere: a meno del 10% di leaders di linea appartenenti al I e II livello corrispondono pari ‘’successori’’.

Dietro il concetto di < successione > c’è l'idea di "prontezza". Testi come The Leadership Pipeline insegnano ai professionisti HR come preparare le persone al prossimo livello di leadership, e la maggior parte delle aziende stilano programmi pluriennali per sviluppare ‘capi pronti’ in tutta l’organizzazione. Tali programmi continuano ad esistere in tutto business, anche se più del 88% di tutto il top management ci confessa che uno dei loro problemi principali son proprio le "lacune nella leadership pipeline." Così, mentre questo processo continua ad essere istituzionalizzato all'interno della cultura HR, credo che – per il futuro - dovremmo reinventarlo.

 PERFORMANCE MANAGEMENT APPRASAIL PROCESS

 

Il percorso di carriera professionale 

Sul lato professionale della piramide [lato sinistro della piramide – rif.figura 1], l'architettura di una carriera è meno chiara. La mia esperienza con i "modelli di carriera professionali" è che sono molteplici e molto più difficili da capire. Mi sono regolarmente chiesto «come faccio a costruire soluzioni di carriera professionale?»

La mia esperienza in questo settore dimostra che le carriere professionali richiedono 2 percorsi aggiuntivi: competenza tecnica (ed esperienza) E di team O di gestione del progetto.

SOFT • HARD skills & key abilities

 

(..) Si richiede - al contempo - di apprendere le abilità di "gestione", imparare come vengono gestiti i progetti, ciò che rende un progetto ‘’di successo’’ e come sviluppare un < progetto di successo >. Ad es. nel caso del settore ingegneria, questo significa gestione e comprensione del progetto, adottare metodologie agili, ed altre competenze manageriali che non rientrano nel dominio di "sviluppo della leadership".

Un modo di pensare a questo proposito è quello di guardare il quadro di competenze mostrato di seguito (abbiamo sviluppato questo modello di anni fa): abbiamo il nucleo dei valori fondamentali della società, competenze tecniche o funzionali, < competenze di percorso di carriera > inerenti il progetto in senso stretto o la gestione del programma, e – al di sopra di questi – le competenze di leadership al top. Acquisizioni e fusioni etc. competono quei ruoli aziendali in cui son richieste le "competenze di leadership". Nell’esempio precedente, le < competenze di percorso di carriera > potrebbero includere la gestione di un nuovo grande progetto di ingegneria o apportare una trasformazione in ambito IT.

Figura 2: Competenze per le carriere professionali                                                                                   ©Copyright Josh Bersin

Figura 2: Competenze per le carriere professionali                                                                    ©Copyright Josh Bersin

(..) Mentre ogni azienda ha la maggior parte del personale in posizioni professionali (in genere ci sono 10-15 "lavoratori" per un "supervisore"), pochi hanno realizzato soluzioni di carriera professionale. Lo so, per esempio, che se si vuole diventare un professionista HR di alto livello è necessario comprendere i modelli di competenze, valutazione del personale ed in ambito di performance management,  la progettazione, le compensazioni, e molti altri domini. So, anche, che è necessario sapere come  consultare i leaders aziendali, ed è fondamentale per progettare processi globali, selezionare la tecnologia, gestire il cambiamento. Ognuna di queste "competenze" è molto complessa, e ci vogliono decenni per diventare bravi in tutto questo.

Le nostre aziende sono costruite sulle spalle di questi ruoli professionali, ma in modelli di carriera in cui – ad oggi - se non si è in movimento "up" della piramide si è spesso considerati poco importanti. Così uno dei punti di forza delle organizzazioni altamente performanti è considerare davvero seriamente le carriere professionali. Società Leaders retribuiscono molto bene le alte professionalità (spesso più dei capi), investono sul loro sviluppo  continuamente per bilanciare ed ampliare le loro competenze. (So ​​che una società di software, per esempio, arriva a pagare i suoi migliori ingegneri 1.5-3X in più rispetto ai loro dirigenti.)

TEORIE della MOTIVAZIONE & SODDISFAZIONE lavorativa

 

Succession Management: come farlo funzionare

(..) La maggior parte delle società ritengono importante il < succession management >: pochissime organizzazioni lo attuano correttamente. Quindi suggerisco che il problema non è quello di creare più tabelle di sostituzione [cfr- tavole di rimpiazzo] e di impegnare più tempo su queste griglie, ma piuttosto di pensare al problema in modo diverso.

Figura 4: Le aziende sono deboli in ambito di successione (Bersin per Deloitte, succession management ad alta resistenza) ©Copyright Bersin

Figura 4: Le aziende sono deboli in ambito di successione (Bersin per Deloitte, succession management ad alta resistenza)                                                     ©Copyright Bersin

< SUCCESSIONE >

Opportunità di lavoro e Talent Management in Mobilità: oggi è un nuovo mondo

Oggi, come ho argomentato in precedenza,  il mondo è molto diverso.

Le aziende sono molto dinamiche e la ns nuova ricerca mostra che il 92% degli alti dirigenti vogliono ridisegnare organizzazioni agili per cogliere la velocità di commercializzazione: nuove unità di business, opportunità, clienti e team di prodotto sono formati costantemente .

I giovani dipendenti vogliono esser attivi ed accelerare il loro sviluppo. Ed i dirigenti d'azienda - semplicemente - non possono ‘trovarsi’ un numero sufficiente di leaders "pronti" così velocemente, quindi dobbiamo promuovere le persone prima che siano pronte e far in modo che possano "imparare sul posto’’.

Tutto questo sta accadendo in un mondo del lavoro in cui i mestieri, le carriere, e le nuove opportunità sono trasparenti. Se la vostra azienda non offre interessanti opportunità di sviluppo per le persone, appena possibile, questi l’abbandonano.

(..) E’ certo che molti di noi saranno nello stesso posto di lavoro o di carriera per molti anni, ma quando l'azienda ha bisogno di un cambiamento, vogliamo persone in grado di "cogliere l’opportunity" e che si sentano supportate nel loro nuovo ruolo.

Network of teams > una rete di squadre di lavoro

Contemporaneamente stiamo (anche) ‘svuotando’ il middle management. Quotidianamente si ha bisogno di team leaders ed esperti di funzione, ma abbiamo bisogno di un minor numero di "direttori generali".

Oggi le aziende degli Stati Uniti hanno una media di ‘controllo’ del numero di persone che riferiscono di un supervisore di 9,7 - in aumento alto all’11.4 nelle grandi aziende. Questo è cresciuto del 30% negli ultimi 5 anni. (..)

Figura 6: Una rete di squadre                                                                  Josh Bersin ©Copyright Deloitte [2015]

Figura 6: Una rete di squadre                                                                  Josh Bersin ©Copyright Deloitte [2015]

I Teams sono ovunque: team di vendita, team di customer care, team di assistenza tecnica, team HR business partner, team di marketing, e così via. E comprendono squadre speciali di progetto, task force, e team di implementazione.

Mentre le squadre sono sempre esistite, ciò che c'è di nuovo oggi è che le squadre sono inter-operative senza la necessità di gerarchia. Il team di vendita interagisce con il team di customer care, che a sua volta si interfaccia con il team di consulenza. Questa è la struttura operativa altamente flessibile che sta emergendo come novità nella progettazione dell’organizzazione: facilita l'innovazione, una risposta rapida alle esigenze dei clienti, e l'agility. Alle persone piace lavorare in piccoli gruppi, in modo da migliorare nei teams (anche) il coinvolgimento dei dipendenti, l’engagement e la fidelizzazione.

Che cosa comporta questo per le carriere? Mentre la mobilità verso l'alto è importante, le nostre carriere ora si sviluppano attraverso varie e stimolanti esperienze, la leadership del team, il mentoring, molteplici opportunità per imparare.. Le organizzazioni non hanno bisogno di managers - quindi dobbiamo abbandonare l'idea "Hipo" - per un modello di carriera in crescita in molte direzioni < verso l'alto e/o laterale >.

 

Pensate in questo modo: oggi le società ad alte prestazioni funzionano come i film di Hollywood: le persone qualificate si mettono insieme, condividono la loro esperienza, un "produttore" e "regista" conduce il lavoro su un progetto e, poi, un anno dopo, focalizzano sul progetto successivo. Le persone in carriera avanzano lavorando su ampi set: affinano le loro abilità e, continuamente, colgono sfide sempre più impegnative.

La nuova carriera nella vostra azienda: un arazzo di esperienze

Allora, cosa dovrebbero fare le organizzazioni? Come possiamo facilitare questo nuovo modello di carriera nelle società?

Mentre iniziamo il nostro lavoro su un importante studio del settore inerente a questo argomento, mi permetto di indicare 5 principi di base che vi aiuteranno a "incidere nelle carriere" nella vostra azienda.

1) Talent Management in Mobilità come parte della vostra cultura

Se si guarda a come le persone realmente si muovono nelle organizzazioni, difficilmente assomiglia al triangolo sopra [cfr: piramide – rif.figura 1]. Sembra più simile alla seguente rappresentazione:

Figura 7: come la maggior parte delle Carriere Manageriali si sviluppano nelle organizzazioni   ©Copyright Josh Bersin

Figura 7: come la maggior parte delle Carriere Manageriali si sviluppano nelle organizzazioni   ©Copyright Josh Bersin

È necessario approntare programmi, sistemi di supporto, premi, e strumenti per supportare le persone a traslare da un ruolo all'altro. Questo comprende tanto di ciò che potrebbero non essere già in atto oggi:

  • apertura interna alle posizioni oggetto di ricerca in modo che i dipendenti possano ‘’trovare all’interno ciò che interessa,, registrarne l’opportunity e potersi candidare;
  • disponibilità di strumenti per aiutare le persone a valutarsi e prepararsi per il ruolo a cui ambiscono nel prossimo futuro;
  • adottare sistemi di ricompensa che incentivano il manager ad assumere internamente, anche se un candidato esterno può essere più qualificato a quella posizione lavorativa;
  • accordare riconoscimenti sociali e ricompense che motivano le persone a sviluppi di carriera ‘laterale’;
  • premiare i managers che pensano al loro lavoro come "talento in via di sviluppo" e non "talento in via di mantenimento" per lo spostamento delle persone all’esterno dei loro gruppi;
  • comunicare apertamente, raccontare e dialogare con executive relativamente a ‘’quanto’’ sia importante ‘muoversi’ e contribuire in tutta l'azienda.

Un paio di settimane fa mi è stato rivelato da una grande banca che, nella loro cultura, quasi mai nessuno lascia la propria funzione, servizio, o città. Ciascuno di questi gruppi ha la sua propria cultura e le proprie politiche aziendali. La loro attività è in rapida fase di regolamentazione ex-novo e sono ‘’in preda al panico’’ circa il  < come evolvere >. La mancanza di mobilità interna dei talenti è emersa come uno dei loro più grandi rischi per il futuro.

2) Costruire ed investire nelle transizioni di carriera, con l'apprendimento, la Formazione ed il Coaching 

Se l'utente accetta che il team interno e la mobilità di reparto sia importante, è necessario costruire una organizzazione che sostenga le persone in questo < transito di ruolo >. (..)

Le organizzazioni altamente performanti creano tanti programmi di sviluppo ed assegnano alle persone delle figure di mentori per il tempo necessario, e premiamo i leaders che agiscono come coaching, non soltanto come ‘controllori’. Naturalmente ci vuole tempo per ognuno nel sviluppare gli skills adeguati  al nuovo lavoro, e potrebbe sembrare più facile assumere un esperto dall'esterno per svolgere lo stesso. Ma ricordate: quando si punta su una persona ‘interna, ha già acquisito le competenze inerenti l’organizzazione [core value] - si spera di assumere qualcuno che si inserisca nella cultura aziendale – e che, come risultato, apprenda molto di più sulla società. (..)

3) Fornire il Carrier Coach indipendente dal Leader del team

I managers di linea sono notoriamente scarsi nell’aiutare le persone a sviluppare la loro carriera. Questo non è perché non abbiano le migliori intenzioni: semplicemente non sanno 'dove' possano esserci ‘’altre opportunità’’.

In una grande azienda le persone dovrebbe davvero disporre di 2 figure: il Career Coach ed il Leader del team [staff/linea]  in 2 ruoli separati, è molto importante questo nelle grande aziende (..).

In un certo senso nella carriera manageriale riportata nella tabella seguente [rif.figura 8],  il Career Coach / Manager è responsabile per entrambi..

Figura 8: La sfida organizzativa di talento in Mobilità                                                              ©Copyright Josh Bersin

Figura 8: La sfida organizzativa di talento in Mobilità                                                              ©Copyright Josh Bersin

4) Sviluppare sistemi di ricompensa > Mobility Support interno

Se abbiamo intenzione di permettere alle persone di crescere in azienda, dobbiamo premiare i dirigenti e dipendenti per cambiare lavoro.

Ricorda che lo spostamento di persone è dotato internamente di rischio. A volte non ‘funzionano’ e la nuova attività professionale non è corretta, o semplicemente ‘’non sono pronti’’ per quel nuovo ruolo. In situazione come queste, è il caso di ‘’lasciarli andare,, anche se possono essere stati con l'azienda per un lungo periodo di tempo? Questo riconduce ai premi ed alla cultura manageriale. Prendete in considerazione questi aspetti:

  • Dapprima i managers debbon improntare alla formazione di un candidato interno, dato che può avere poca o nessuna esperienza nella posizione.
  • Si posson ridurre performance di squadra nel breve termine, ma nel medio/lungo termine questo paga. I candidati interni son dotati della conoscenza dell'organizzazione dall’interno,  per < l'abilità tecnica > si può essere in grado di assumere dall'esterno.
  • In secondo luogo, l'organizzazione deve disporre di sistemi di supporto e di ricompensa che consentano alle persone di transare da una posizione di competenza (quello che stan svolgendo oggi) ad una di incompetenza (qualcosa di nuovo). Questo significa che i managers ed il reparto HR debbono fornire coaching, strumenti, organizzazione/flussi, formazione per la transizione della maggior parte delle posizioni.
  • In terzo luogo, le persone non possono essere puniti per un singola falla nel ruolo (nuovo). Alcune scelte non funzioneranno. Se si ricopre una nuova posizione e non funziona, è possibile il "ritorno" al gruppo di prima? Si sta etichettato un basso performer ed ha chiesto di lasciare? Idealmente in una società con tante di persone impegnate nella gestione interna della propria carriera e che <cambiano i ruoli > sono ricompensate per l’assunzione del grado di rischio e l’impegno extra.

Di recente ho incontrato la Chief Learning Officer di una società di fast food globale che mi ha comunicato che la società è orgogliosa di spostare di ruolo le persone ogni due anni. E’ stato abbastanza scioccante per lei quando si è inserita, ma, poi, come ha assimilato la familiarità con la cultura, ha riconosciuto che questo processo di mobilità rapida crea una quantità enorme di fiducia, le relazioni e la conoscenza comune in tutta l'azienda guida l'agility, l'innovazione e la crescita.

Basti pensare al problema del reparto innovazione e sviluppo di nuovi prodotti. Non si prediligono persone in tutta la società che comprendano le diverse parti del business in modo da capir meglio in quali nuovi modi si possono risolvere i problemi? Naturalmente, questo è un segno distintivo di un'organizzazione altamente performante.

5) Inserisci l’offerta lavorativa internamente con strumenti per candidarsi internamente

Quanti di voi sanno quali posizioni lavorative sono aperte nella vostra azienda? Direi che non ne avete un’idea reale. Le aziende che attuano significative strategie di sviluppo di carriera si assicurano che tutte le posizioni interne aperte siano pubblicate, i managers ottengono un bonus particolare per i candidati interni, ed esistono strumenti che consentono di valutare sè stessi rispetto una nuova posizione. (..)

La maggior parte dei nuovi sistemi HR [..] consentono ai dipendenti una totale trasparenza rispetto gli altri posti di lavoro disponibili in azienda. Attraverso questi strumenti i dipendenti possono visualizzare le 'scale di carriera, visionare le competenze richieste, considerare il proprio interesse per una data posizione aperta, ed anche osservare le valutazioni per capirle. Esorto i dipartimenti HR ad investire in questi nuovi strumenti di carrierahanno un impatto estremamente positivo sul coinvolgimento dei dipendenti, la mobilità interna del talento, e le prestazioni di business.

Sommario:  Career Management richiede investimenti

Tutti questi programmi, sistemi di ricompensa, e valori culturali richiedono tempo e denaro per esser costruiti. Dovrete misurare il flusso di candidati interni (% dei dipendenti che cambiano lavoro ogni anno, % dei posti di lavoro riempite internamente), dovrete investire soldi per dotarvi di strumenti di assunzione e di valutazione interna, e dovrete formare ed incoraggiare i managers ad allenare e riallocare personale interno.

Ancora più importante, si dovrebbe promuovere storie e case-study  di persone di successo a tutti i livelli che si sono spostati all’interno alla società, coltivando in modo professionale o manageriale quel  valore aggiunto, attraverso la loro fedeltà ed esperienza.

Siamo nel bel mezzo di uno studio su questo argomento, che comprenderà case-study, esempi, ed una serie di best practice. Nel frattempo, vi incoraggio a guardare il grafico seguente [rif.figura 9] ed a ripensare a alla vostra organizzazione in ciascuna di queste aree.

Figura 9: Riassumendo la Gestione della Carriera manageriale nel 21 ° secolo                     ©Copyright Josh Bersin

Figura 9: Riassumendo la Gestione della Carriera manageriale nel 21° secolo                     ©Copyright Josh Bersin

Infine, ricordate che concentrarsi sulla gestione della carriera interna darà alla vostra resistenza e agilità. Quando arriva il momento di riorganizzare, chiudere una business unit, o spostarsi in una nuova area, una società con una forte cultura della mobilità interna è in grado di rispondere rapidamente e con incisività.                                                                                                                               

Josh Bersin ©Copyright Deloitte [2015]

Josh Bersin ©Copyright Deloitte [2015]

Posso garantire che nei luoghi di lavoro odierni concentrarsi sulla gestione della carriera del 21° secolo dovrebbe essere una delle vostre priorità per i prossimi anni.’’

 

 

 

La FORMAZIONE come soluzione per lo SVILUPPO di CARRIERA

La Formazione agevola Talent Management & Engagement.

Di fatto, quante persone sono state ‘’bruciate’’ da promozioni basate quasi esclusivamente sul contenimento dei costi, ‘’fretta’’ di ricoprire la posizione vacante, scarsa/inadeguata verifica di skills abilities, giustificando l’avanzamento in carriera per < spiccate attitudini > ai ruoli manageriali E senza predisporre un iter formativo apposito per supportar il < transito di ruolo >?

Superficialità / leggerezza nel business han breve durata..

Da tempo sostengo l’emergere impellente di format specifici dedicati a colmare skills gap mediante la Formazione di ruolo.. XXVI16_II_Sviluppo di CARRIERA on selezione-formazione.org - ODG16Rimando alla lettura di un mio post dedicato per il cenno alla tematica.

In qualità di Formatore [a livello progettista] rammento l’efficacia dei percorsi formativi modulabili su specifiche richieste aziendali e/o individuali: la rilevanza della motivazione e la qualità delle attività preliminari all’esecuzione delle sessioni formative sono determinanti tanto quanto l’intervento di validi Professionisti nell’ambito della specifica Formazione.

 

XXVI16_III_Sviluppo di CARRIERA on selezione-formazione.org - ODG16Quanti validi elementi sono stati ‘indotti’ a rivolgersi all’esterno dell’organizzazione di appartenenza per soddisfare le loro esigenze di arricchimento di know how & skills abilities, nonché di stimoli professionali adeguati?

Quanti capi sono realmente interessati allo sviluppo delle potenzialità di tutte le risorse che l’organizzazione dispone?

Le risorse umane hanno il pregio di poter maturare ed evolvere nel tempo [più o meno velocemente]: la sfida delle organizzazioni nel tempo odierno costellato da facilità d’accesso alle informazioni circa altre opportunities, pone tutto il Management ed in particolare il dipartimento HR di fronte allo ‘’specchio,, del proprio stesso operato.

 

 

 

Personalità di spicco e professionalità di riferimento riconosciuta a livello internazionale, Josh Bersin promuove il Modello di sviluppo delle Carriere sopra delineato: implica notevoli, radicali mutamenti?

Il mercato americano così descritto non si rivela tanto differente dal mercato italiano.

 

’’Chi’’ coglierà questa soluzione come pluri-opportunità?

“La capacità di apprendere più velocemente dei vostri concorrenti
potrebbe essere il solo vantaggio competitivo che avete”
Arie De Geus
(autore di “L’azienda del futuro”)

 

 

agg.links 2/8/'18

 

 

< DEVELOP YOUR PROFESSIONAL POTENTIAL >

 

 

RISORSE PER LA TUA CRESCITA PROFESSIONALE on SELEZIONE-FORMAZIONE.ORG:

 

INSIGHT di OLGA DE GIORGI

 

 CORSI di FORMAZIONE & SEMINARI di Olga De Giorgi

+ Sviluppo potenziale on selezione-formazione.org ODG16

 

GET YOURSELF

 

BE YOURSELF

 

 

 

 

 

 

 

Olga De Giorgi
RECRUITER, HR CONSULTANT, FORMATORE
Citazioni tratte
[#] pubblicazione [4/2016 on web syte] titolata ''Reinventing the Career: what should organizations do?'' di Josh Bersin, articolo pubblicato on Linkedin pulse [6/4/’16]

 

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedin
Posted in SVILUPPO del POTENZIALE.

Lascia un commento

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.