Leadership & Talent Management

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LeaderShip & Talent Management

 

Osservazioni e dati di ricerca emersi e condivisi dalla società Egon Zehnder [*]

ESTRATTI

Sintesi dei risultati

‘’Ci sono sempre più prove che il rapporto tra obiettivi personali di un dirigente e priorità - identità di una persona - E il suo percorso di carriera influiscono notevolmente sulle prestazioni. Tuttavia, a questo allineamento è data poca attenzione da parte sia dei dirigenti che delle imprese. Affrontare questo problema presenta un'importante opportunità per le organizzazioni di aumentare le prestazioni e la capacità chiave di mantenere i dirigenti nel proprio organico; al contempo, per i dirigenti, di trarre soddisfazione più profonda e dar significato al loro lavoro.

XXVII16_II_LeaderShip & Talent Management on selezione-formazione.org - ODG16

Per contribuire a fornire una visione in questo problema, nell'autunno del 2015 Egon Zehnder  ha intervistato 1.275 dirigenti [provenienti da tutto il mondo] sulle loro priorità personali e la misura in cui sentivano che quelle priorità sono state sostenute nel luogo di lavoro. I principali risultati sono stati coerenti  nei diversi settori e paesi,  e forniscono un quadro per considerare le modalità per aumentare l'allineamento tra il significato personale ed ambiente professionale.

Una serie di motivazioni

La nostra indagine ha mostrato che i dirigenti sono guidati da una serie di motivazioni interne tra cui: la possibilità di fare la differenza 55% ;  guidare gli altri 45% ; sviluppo e crescita personale 45% E motivazioni esterne come gli incentivi monetari 45% ; l'opportunità di essere parte di una impresa innovativa 44% e potere ed influenza 37%. L'ampia gamma di motivazioni tra i leaders è sottolineata dal fatto che nessun singolo fattore è stato scelto da più della metà degli intervistati – rif.figura 1 [*].

È importante sottolineare  che il dato < dirigenti sono motivati ​​da molti fattori > aumenta le possibilità di disallineamento quando si tratta di comunicazione tra dipendenti e management.  (..)

Ricerca di una diversa direzione rispetto quella fin’oggi intrapresa

La grande maggioranza (70%) dei dirigenti che abbiamo intervistato ritengono che troppa enfasi è posta sulla ‘scalata’ dell’organigramma  rispetto alle transizioni laterali che dovrebbero essere tenute in considerazione - rif. figura 2 [*]. Gli fa eco la constatazione che solo il 31% del totale degli intervistati ritiene che la propria organizzazione attui modi efficaci per premiare elevate prestazioni  con modalità diverse dalla ‘’promozione’’.

Se consideriamo questo risultato confrontato con la nostra esperienza nel settore, si nota che - a livello pratico - "spostando i ranghi" spesso significa:

  1. Concentrare la misurazione di performance a breve termine. Questa attenzione impedisce ai dirigenti di plasmare il proprio ruolo in un modo che soddisfi entrambi, gli obiettivi aziendali + le priorità del singolo;
  2. Promuovere al ruolo sulla base di un piano di sviluppo professionale. E’ difficile valutare quanto siano dirompenti  le successive delocalizzazioni a metà carriera per dirigenti con le famiglie. Ma coloro che declinano l’opportunity, rilevano che la loro carriera ristagna. I dirigenti spesso hanno anche la sensazione che la logica di queste 'mosse' non è a loro sufficientemente spiegata .

Un'occasione per ‘collegarsi’

Quando è stato chiesto ai dirigenti se la loro organizzazione li aiuti a sviluppare le proprie potenzialità, il 60% del totale degli intervistati era neutro o negativo. Un numero ancora maggiore (72%) accoglierebbe con un ‘’benvenuto,, il supporto dall’organizzazione nell’individuare e perseguire le loro motivazioni personali e obiettivi – rif. figura 3 [*].

Questi risultati suggeriscono che un gran numero di dirigenti intravedono l'occasione per maggiore aderenza tra l’allineamento del loro lavoro e la loro identità e le priorità essenziali. Qualcuno indica che già sente un effettivo disallineamento. Eppure ci sarebbe anche da osservare un interessante paradosso: pochi dirigenti ritengono che per affrontare la situazione sia possibile intervenire in modo proattivo, ad esempio, lavorando per articolare i propri obiettivi personali in modo da allinearli con gli obiettivi aziendali, o esplorando appieno il potenziale del  loro attuale ruolo. Al contrario, spesso si sentono come se l’unica possibilità per loro è quella di cercare un opportunità altrove.

Conclusioni: ipotizzare <  il mercato del talento >

Le organizzazioni e dirigenti rappresentano i 2 lati del ‘’mercato del talento,, ed ogni lato siede al tavolo con le proprie aspettative ed esigenze. Negli ultimi anni i dirigenti valutando la loro posizione attuale (o un'opportunità altrove) hanno cominciato a dar maggior importanza alla realizzazione personale ed all'allineamento ai valori. Tuttavia, molti dei meccanismi e delle ipotesi che guidano il ‘’mercato del talento,, non stati al passo con questi cambiamenti.

XXVII16_III_LeaderShip & Talent Management on selezione-formazione.org - ODG16

Per esempio, in molte aziende, anche a livelli molto alti, lo sviluppo professionale è essenzialmente una ‘conversazione’ a senso unico: con il dipartimento risorse umane che detta la traiettoria che un determinato dirigente dovrebbe seguire, le competenze che debbono essere acquisite e le carenze che debbon esser colmate.

Questo possibile scollamento si approfondisce nelle organizzazioni odierne in termini di motivazioni esterne e valutazioni delle prestazioni basate principalmente su metriche di riferimento di tipo quantitativo piuttosto che immateriali, ma comunque importanti.

Tuttavia, l'attuale impasse – rif. figura 3 [*] – in cui solo il 40% dei dirigenti ritiene che le loro organizzazioni li aiutino a sviluppare le proprie potenzialità professionali non è soltanto responsabilità dell'organizzazione. I dirigenti si sono adattati allo sviluppo professionale dell’organizzazione incline alla dualità dell’atteggiamento ’’prendere o lasciare’’  nei confronti delle opportunità che vengono presentate. Mentre rimane un dato di fatto che le organizzazioni non esistono puramente per lo sviluppo professionale dei propri dipendenti, riteniamo che vi sia una significativa sovrapposizione di interessi che permane inesplorata da entrambe le parti.

In effetti, l'intersezione tra le esigenze dell'organizzazione e le esigenze dell’executive è circoscritta dall’area delle prestazioni ottimali svolte [=obiettivo di entrambe le parti]. Il percorso futuro, poi, è – per entrambe le parti - aumentare la dimensione di tale terreno comune. Offriamo i seguenti suggerimenti per concretizzare ciò:

1. organizzazioni

  • Lo sviluppo professionale dovrebbe andare oltre la semplice ‘scatola di controllo’ e diventare un vero dialogo tra l'organizzazione e l'esecutivo;
  • La logica alla base che orienta i proponimenti potrebbe essere meglio comunicata;
  • Creare altre modalità di sviluppo / gratificazione dei dirigenti che rifiutano la tradizionali promozioni;
  • Ampliare il raggio di misurazione di KPI e performance per espandere l’attenzione al di là delle misure quantitative tradizionali.

2. dirigenti

XXVII16_IV_LeaderShip & Talent Management on selezione-formazione.org - ODG16C'è un pervasivo tacito presupposto che lo sviluppo professionale dovrebbe essere concentrato su un unico obiettivo: preparare i dirigenti a risalire la ‘catena di comando’. Ma la motivazione umana non è così omogenea:  i leaders sono stimolati da una vasta gamma di fattori. Le organizzazioni che possono coinvolgere i dirigenti in un dialogo genuino sulle loro aspirazioni personali e svilupparne percorsi multipli per il riconoscimento e il progresso possono impegnarsi pienamente nella loro leadership e diventare i modelli di comportamento nella ricerca di luoghi di lavoro più autentici.’’

"Se abbiamo fatto tutto ciò che siamo capaci di fare,
avremmo letteralmente stupito noi stessi."
                               Thomas Alva Edison

Il ruolo delle Risorse Umane nelle organizzazioni così pare – di fatto – discostarsi dalle funzionalità attinenti alla stessa mission:

Nella mia esperienza di studio, lavoro ed osservazione del mercato - in ottica HR - mi stupisco ogni volta riscontro queste carenze di funzione. Al contempo, rammento che la realtà è eterogenea, la complessità e le sfide che competono l’area Risorse Umane forse non son state ancora colte sia dal Management che dall’Executive coinvolti [con differenti responsabilità] nella definizione delle strategie ed attuazione delle politiche aziendali.

L’essenza della funzione HR & del Management dovremmo ricordarla tutti..

 

 

agg.links 2/8/'18

 

 

 

 

 

< DEVELOP YOUR PROFESSIONAL POTENTIAL >

 

 

RISORSE PER LA TUA CRESCITA PROFESSIONALE on SELEZIONE-FORMAZIONE.ORG:

 

INSIGHT di OLGA DE GIORGI

 

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+ Sviluppo potenziale on selezione-formazione.org ODG16

 

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BE YOURSELF

 

 

 

 

 

Olga De Giorgi
RECRUITER, HR CONSULTANT, FORMATORE

 

 

 

Citazioni tratte:
[*] pubblicazione [2016 on web syte] titolata < ‘’International Executive Panel: What Makes You Thrive?’’ Aligning personal meaning and professional responsibilities to optimize performance > by società Egon Zehnder
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