Tavola rotonda di Leaders

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Si propongono gli estratti di 2 Tavole di confronto fra Leaders protagonisti, che la Redazione di McKinsey ha coinvolto nella focalizzazione su 2 temi di attuale rilevanza:

  • Leaders speak of LEADESHIP & STYLES
  • Leaders talk HOW TO LEAD in the DIGITAL AGE

 

 

 

Tavola rotonda di Leaders

Estratti del contributo della Redazione di McKinsey.com

LEADERS SPEAK of LEADERSHIP & STYLES

Tavola moderata da Allen Webb per la Redazione McKinsey [1]

E' di moda asserire che viviamo in tempi di rapida evoluzione. Questo significa che la leadership si deve cambiare? Il ruolo del leader nel business cambia con i ‘’tempi che cambiano,,?

Mentre le risposte conclusive possono esser state ‘sfuggenti’ la conversazione ha generato intuizioni su una serie di aspetti chiave della leadership, compreso l'effetto del successo sugli stessi leaders..

 

Claudio Feser: ‘’La leadership è uno sforzo ‘senza tempo’ ed il mio parere si basa sul fatto che la capacità di condurre è fortemente legata alla personalità ed al carattere. Diversi studi suggeriscono che le persone coscienziose, con mente aperta ed emotivamente sintonizzate, tendono ad essere leader più forti rispetto alle persone che non lo sono. Mentre le capacità di leadership possono essere apprese, la personalità e il carattere sono praticamente un dato di fatto per l’approccio con la forza lavoro e.. non cambiano molto nel corso del tempo. In questo senso, si potrebbe dire che alcune persone sono più predisposte a guidare rispetto ad altre, e che ciò non è cambiato negli ultimi 50 / 100 / 1000 anni.’’

Redazione McKinsey: ‘’La nostra ricerca suggerisce che i leader che hanno un’elevata auto-consapevolezza - ovvero sono "centrati" – risultano fino a quattro volte più efficaci nella gestione del cambiamento rispetto alle persone che non lo sono.’’

 

Tim Welsh: ‘’Penso che il caso di un modello di leadership più flessibile si basa sulla nostra comprensione degli elementi di comando. Chiaramente, bisogna avere qualche cognizione di ‘’chi sei come persona’’: è sempre un tratto della leadership. Un secondo elemento è di avere le competenze necessarie per lo svolgimento dell’attività professionale. E un terzo, è di avere la consapevolezza di ciò che è rilevante in quel  dato ‘lavoro’. Per la leadership < essere senza tempo > significa credere che questi 3 elementi siano immutabili.’’

Redazione McKinsey: Qualcuno vuole articolare una prospettiva equilibrata?

 

Mary Meani: ‘’Sono d'accordo. C'è un nucleo del dirigente che è < senza tempo > mentre altri aspetti evolvono, a seconda del contesto esterno. Quindi, un focus su realizzazione, risultati, ispirazione, ed una visione impostata su quegli attributi di leadership che sono relativamente costanti.

Mentre l'agility, la capacità di cambiare e di convergere alle decisioni in modo partecipativo sono quegli elementi particolarmente importanti in determinati contesti, così come meno in altri.’’

Nadir Mohamed: ‘'Sì. A mio parere, una delle più importanti caratteristiche di un leader è quella di capire ‘’quando un ciclo sta per cambiare,, in modo da poter accogliere le mutazioni necessarie. Questo è abbastanza fondamentale nel mondo degli affari. E questi cicli, per me, sono sempre più brevi. Quindi è davvero un grande attributo per la leadership essere effettivamente in grado di dire «OK, ho capito; c'è un cambiamento in atto. Sai, dobbiamo affrontare la vita in modo diverso».’’

Helen Alexander: ‘’La leadership è circa l'apprendimento. Si tratta di recepire nei segnali-chiavi il riconoscimento e la creazione di modelli, e non credo che questo genere di cose cambiano. Il tratto di leadership principale per me è quello di avere le ‘antenne fini’. Devi essere alla ricerca all’esterno dell'organizzazione, ed apprendere tutto il tempo, vedere i modelli, e cercando di farli rendere nell'organizzazione. Per me è così che sembra < senza tempo >.''

Redazione McKinsey: Quindi, se diversi leaders sono chiamati in tempi diversi, come fai a sapere che tipo di leader è adeguato e per quali circostanze?

 

Nadir Mohamed: ‘’Saremmo probabilmente tutti d'accordo che ci sono diversi stili di leadership e che non c'è solo uno stile che - per definizione - rende un buon leader:  lo stile necessario alla leadership può cambiare a seconda delle circostanze e del contesto. Un fondatore e leader può essere un visionario, un classico "divide et impera", un imprenditore completamente impegnato nel dettaglio. Non è raro per le persone descrivere il successore: collaborativo, orienta il lavoro di squadra, è aperto, e così via.

Per me, ciò che è più interessante è se qualsiasi stile X  è il migliore in un determinato contesto O se con lo stesso stile si è in grado di lavorare in contesti diversi. Penso che le persone vogliono e si aspettino coerenza nelle vostre caratteristiche di leadership. Non si può lavorare un giorno "sensati" ed improvvisamente trasformarsi con uno scatto il giorno successivo, giusto?’’

Redazione McKinsey: "Per te stesso essere vero", vale anche se sei "te stesso" in versione ‘stupido’?

 

Mary Meani: ‘’Come penso alle organizzazioni, dirigenti ed amministratori delegati con cui ho lavorato, a volte mi chiedo dove ho visto le cose che vanno male, catastroficamente. Più spesso è capitato a causa della arroganza. Le persone che hanno smesso di ascoltare, smesso di essere aperti e che non hanno drizzato le antenne, come dice Helen. Come penso ai più grandi fallimenti, in molti casi , sono il risultato di mancanza di umiltà, di apertura, di ascolto, la disponibilità a mettere in discussione se stessi. Molti leaders sono caduti nella trappola di credere che fossero invincibili, invulnerabili, ed infallibile.

Eppure, questi leaders non erano sempre arroganti. Nel corso del tempo, hanno perso alcuni tratti che avevano avuto una volta. Hanno perso la loro apertura, disponibilità ad ascoltare, per sondare, per ascoltare punti di vista diversi, per sfidare sé stessi, mettendosi in discussione. Credo che l'umiltà è fin troppo facile da perdere una volta che sei diventato di ‘alto livello’ e sei in una posizione di potere.’’

Nadir Mohamed: ‘’Alcuni amministratori delegati possono essere descritti come aggressivi, assolutamente maniacali in termini di < messa a fuoco >. Spesso questo è uno dei motivi principali di come è il successo di una società. Ma quella messa a fuoco può anche accecare una società rispetto ai  grandi cambiamenti che stanno accadendo. Quindi, se si assume la sfida di apprendere, come hai intenzione di far fare a questi amministratori delegati forti, che spesso sono i fautori di questi individui quasi-prigionieri, che non ascoltano nessuno  «perché questo non può funzionare». Dato questa tipologia di soggetti, come hai intenzione di aiutarli ad evitare di esser ciechi riguardo i prossimi cambiamenti dietro l'angolo?’’

Robert Kegan: ‘’Penso che tutti noi possiamo raccontare storie sulle persone che han smesso di ascoltare. E suppongo che ci può essere una maggiore probabilità che, dopo sei stato in un ruolo troppo lungo, inizi ad esser arrogante, per usare il termine di Mary. Ma si possono anche raccontare storie di persone che non rientrano in questa ‘trappola’. Molto di questo riconducono alle idee di Carol Dweck circa la propria disposizione ad una mentalità fisso O una mente in crescita. Stiamo vedendo che è difficile per le persone crescere E cambiare, ma sicuramente possono farlo nelle giuste circostanze e condizioni. La gente può effettivamente guardare più a fondo in sè e nel loro mondo.’’

Redazione McKinsey:  Riguardo a quei dirigenti che non crescono e si sviluppano man mano che avanzano nel loro ruolo, cosa caratterizza la loro capacità di farlo?

 

Claudio Feser: ‘’Se visualizzate il sé come una sorta di contenitore, si hanno 2 possibilità. Uno è riempire al meglio contenitore, imparando nuove strategie e competenze (per esempio) ed un secondo è cambiare ed espandere il contenitore stesso. Ora, per alcune persone, amplificare il contenitore è più facile di quanto lo sia per altri. Questo ha a che fare con le capacità intellettuali? Con la cultura? Con umiltà o l'educazione? Con che cosa ha a che fare?.’’

Redazione McKinsey: C'è qualcos'altro che dobbiamo cercare?

 

Robert Kegan: ‘’Le persone che han ottenuto troppo successo possono effettivamente essere assunte ed assumersi davvero dei rischi perché non hanno fallito e si sono nuovamente proposti. Quindi è importante chiedere «che cos’è la storia di una persona che ha avuto dei fallimenti? Le persone hanno un ‘deficit di fallimento’ negli ambiti da cui provengono?».''

 

Claudio Feser: ‘’I fallimenti sono importanti per l'apprendimento. Sembra che ci sia una parte di caratteristiche di leadership immutabili - aver il senso di «chi sei» e di agire autenticamente, in accordo con essa - e un'altra parte che è più contestuale, come ad es. le competenze e conoscenze. Tuttavia, quello che sembra essere comune ad entrambe le parti è che si sviluppano nel corso del tempo e con la pratica. Sono stimolate ad imparare dagli errori E successi. Avere una mentalità in crescita ed apprendere è fondamentale. Non solo a livello individuale, però. I leader si formano anche in un contesto. Organizzare società e la costruzione di culture aziendali che promuovano la sfida e il dibattito, creando organizzazioni leaders, in grado di accelerare ..alla velocità con cui altri crescono ed apprendono.’’

Perché più Stili di LeaderShip?

 

XXIV16_II_Leaders & Digital Trasformation on selezione-formazione.org - ODG16

Tavola rotonda di Leaders

Estratti del contributo della Redazione di McKinsey.com

LEADERS TALK about HOW TO LEAD in the DIGITAL AGE

Tavola moderata da Claudio Faser per la Redazione McKinsey [2]

L’automazione del lavoro e la trasformazione digitale ha posto il focus sui modelli di business che i leaders possono creare con una visione del cambiamento positiva.

Come saranno dirompenti sia l’accelerazione che l'automazione nei luoghi di lavoro per le organizzazioni nel futuro? Per decenni, le aziende hanno implementato la tecnologia per ridurre i costi e la complessità, produrre meglio e sviluppare nuovi modelli di business. Ma il nuovo potenziale della robotica e dell’intelligenza artificiale avanzata pone grandi sfide per i leaders che cercano di ripristinare le loro strategie nell’era digitale.

Peter Grauer: ‘’Recentemente, stavo guardando Spencer Tracy e Katharine Hepburn in un film intitolato Desk Set (1957), sulle prime fasi di informatizzazione negli uffici. La forza lavoro era pietrificata dal fatto che stava per restare senza lavoro. Alla fine, i dipendenti hanno imparato che non stavano perdendo il posto di lavoro. In realtà, il loro lavoro stava per diventare più interessante perché, come si vede nel funzionamento globale dei dati di Bloomberg oggi, il computer fa il ‘lavoro di routine’ mentre gli esseri umani sono in grado di svolgere il lavoro più analitico.

Il vantaggio della top-line è che la qualità di ciò che facciamo è migliore (..) e siamo diventati anche più efficienti ed in grado di fornire ai clienti informazioni di qualità superiore.’’

Redazione McKinsey: ‘’Recenti ricerche sui luoghi di lavoro & automazione del McKinsey Global Institute suggeriscono che i progressi nel campo dell'intelligenza artificiale e della robotica significano che abbiamo avviato solo i primi passi di un lungo percorso di un futuro ormai prossimo.’’ Dal vostro punto di vista, ‘’siamo ad una svolta’’ O nulla di tutto questo è necessariamente una novità?

Peter Grauer: ‘’Mi capita di pensare alle aziende che hanno già vissuto questo per un lungo periodo.. Per noi, la distribuzione di tecnologie è una necessità assoluta, e dobbiamo reinventare noi stessi per tutto il tempo. La novità è che la velocità del cambiamento nel campo dell'automazione è drammaticamente più veloce di una volta.’’

Nadir Mohamed: ‘’L’automazione non è una novità. Credo che ciò che è diverso - solo negli ultimi anni –che diverrà ancor più significativo e più frequente, è l'intersezione tra automazione e modelli di business in continua evoluzione.

L’automazione O è possibile O non può portare a cambiamenti del business-model. Dipende da come la pensi al riguardo. L'automazione può significare velocizzare un processo, ottimizzarlo e renderlo più ‘economico’. Oppure l’automazione può radicalmente cambiare ciò che un business offre, e ciò richiede un nuovo modello di business e profondamente dirompente in una organizzazione o nei processi industriali.

Noi tendiamo a vedere questi 2 cose come uguali, ma non lo sono.’’

Robert Kegan: ‘’Sono d'accordo. Per alcuni tipi di organizzazioni l’automazione aiuta a ‘’muoversi più velocemente,, ed in modo più efficiente, rispetto al trasformare il business e relativo nuovo paradigma. Bisogna essere consapevoli della differenza. (..) Guardando la questione in un altro modo, si potrebbe dire, «le maggiori opportunità richiedono una trasformazione. Come può la tecnologia aiutarmi con questo?»"

Nadir Mohamed: ‘’La parola < automazione > è di per sé una parte del problema. (..) E’ più significativa di una semplice raffinazione dato che, lo stesso processo, si sviluppa in modo che sia più veloce e più economico. L’automazione oggi è riconfigurazione, trasformazione, disruption.’’

 

Redazione McKinsey: cosa cambia per i leaders in questo nuovo ambiente tecnologico?

 

Nadir Mohamed: ‘’Dal punto di vista della leadership, non credo che la sfida sia intellettuale nel riconoscere quale ‘perturbazione’ sta arrivando. La sfida è nelle modalità con cui si ottiene che l'organizzazione ‘abbracci’ il cambiamento incombente.(..) «Come avviare la capacità di rendere possibile il cambiamento?»."

Manfred Kets de Vries: ‘’Penso che la sfida della leadership è ancora più profonda di questo. Quando si parla di leader, troppo spesso pensiamo ad un individuo con abilità specifiche. Ma nessuno può fare tutto. La leadership è uno ‘sport’ di squadra. Ciò che è veramente in gioco è il trovare la giusta combinazione di talenti complementari. Il CEO come riproduzione di Mosè è una distorsione (..) I dirigenti devono chiedersi «Come costruire un team eterogeneo e creativo che può giungere decisioni migliori?».’’

Nadir Mohamed: ‘’Forse io sono più "vecchia scuola" riguardo questo. Sono d'accordo che la velocità del cambiamento è intensa. E sono d'accordo che glorificare il leader è un problema. Anche validi leader possono portaci ‘‘fuori strada,,. Ma credo che la risposta all’automazione inizia con l'amministratore delegato. Si inizia con la direzione che dice: «l'azienda sta per cambiare. Guardiamo al futuro». Ovviamente, devi costruire team, collaborazione, e quel che hai.. La leadership, in alto, deve ‘abbracciare’ e guidare il cambiamento perché le organizzazioni non avranno il lusso di poter giocare al di fuori cambiamento in corso, soprattutto nel bel mezzo della disruption. La leadership deve riconoscere la necessità di un cambiamento ed ottenere che l'organizzazione cambi abbastanza velocemente.’’

Robert Kegan: ‘’Un modo per riflettere sulle implicazioni di leadership nella digital trasformation è un driver importante. Sia per un individuo che per un gruppo iniziare chiedendosi più in generale quali sono le funzioni della leadership, e con questo intendo la posizione. Penso che ci siano un certo numero di funzioni proprie del leader, a cui si chiede se l'organizzazione sta realizzando il suo massimo potenziale. Questa è una domanda relativa al futuro. La maggior parte delle persone in un'organizzazione sono pagate per pensare a come ottimizzare il presente. Ci sono altre funzioni del leader, ma questa espressione del potenziale è forse la più rilevante per la nostra discussione.

L’automazione non è un tema stimolante. Si crea lo spettro di dipendenti che perdono il lavoro. Parlare di strumenti che renderanno la nostra vita migliore, il potenziale set-off, è un modo più edificante di vedere le questioni. I leaders devono inquadrare la storia in modo diverso, come un'opportunità, non una minaccia.''

Redazione McKinsey: ‘’Leader riguarda più ruoli professionali, maggiormente complessi e diversificati di quanto lo fossero 30 anni fa. Ed ora esiston molti diversi modi di organizzare il lavoro.’’ Guardando al futuro, riusciranno i leaders ad essere di mentalità aperta e sperimentare nuovi modelli organizzativi?

 

Nadir Mohamed: ‘’Questa domanda pone in evidenza la necessità di chiarezza su quali ruoli diversi la stratificazione della leadership ‘mette in gioco’. Quali sono le decisioni chiave su cui un esecutivo dovrebbe concentrarsi come parte del gruppo dirigente? Quanto maggiore è la chiarezza, credo, meno sono le questioni relative ai cambiamenti dei ruoli. La sfida delle persone che lavorano da casa o su smartphone (..) non sono più un problema, a condizione che vi sia chiarezza su chi fa che cosa.

I problemi arrivano quando questo non è chiaro e la persone tentano di fare ciò per cui non sono adatti. Il cambiamento del Framing è positivo, importante, come dicevamo, ma in nessun modo è un compromesso. Le organizzazioni soffrono quando la direzione non si occupa di questi problemi e sfide.’’

Redazione McKinsey: Ciò comporta capacità. (..) Come si fa – come può un leader – verificare se l'organizzazione ha le capacità per affrontare il futuro e agire su di esso?

 

Nadir Mohamed: ‘’La difficile lotta è come arrivarci. (..) Esempi di  modelli di business di successo che offrono tanto valore e sono profondamente radicato nelle comunità (..). L'amministratore delegato, come parte del gruppo dirigente, deve dipingere verso un quadro in cui tutto ciò è in corso: «Ecco come il nuovo mondo sarà (..)»

Allora la domanda diventa < ciò che si deve fare per arrivarci E quanto velocemente si può guidare il cambiamento >. Le risposte sul cosa fare sono molteplici. Ci sono questioni normative. (..) O forse avete bisogno di un partner piuttosto che costruire in autonomia tale capacità. Alcuni aspetti devono cambiare più velocemente di altri; per altre questioni ci vorrà più tempo.

Queste sono decisioni difficili. Per creare l'immagine migliore possibile, si assumono i migliori 100 talenti, e si dirige il cambiamento in tutta l'organizzazione.’’

Peter Grauer: ‘’I leader devono fare questi cambiamenti. Tutti noi tendiamo a sottovalutare l'inerzia istituzionale. Sento i nuovi leader di alcune organizzazioni che raccontano dei cambiamenti che stanno per attuare, ma non stanno facendo altro che dire quel i loro predecessori han già asserito. So che in alcune di queste organizzazioni è difficile da affrontare la loro resistenza al cambiamento. Io lo chiamo big= ‘obesità aziendale’: pesantezza, complicazioni, a volte paranoie..

Le organizzazioni - a volte compiacenti - dovranno cambiare.’’

Digital Trasformation & HR LeaderShip

"Il fulcro della Leadership è aprire le porte a coloro che conducete.

Si tratta di identificare, creare ed assegnare opportunità che aiutano  

persone ed organizzazioni a crescere E svilupparsi.

Si tratta di condurre le persone fuori dalla loro ‘zona di comfort,

in modo da continuare a tendere verso un più alto standard di prestazioni."

                                         Bill Tesoriere

.       . .

 

 

 

 

 

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Olga De Giorgi
RECRUITER, HR CONSULTANT, FORMATORE

 

Citazioni tratte
[1] articolo titolato ‘’When to change how you lead’’ a cura della Redazione Mckinsey.com [quarterly 06/2015]
[2] articolo titolato ‘’Leading in the digital age’’ a cura della Redazione Mckinsey.com [quarterly 03/2016]
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