NEGOZIAZIONE MANAGERIALE key points

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In relazione al modulo incluso nel mio format in Stili & Tecniche di Negoziazione Manageriale <Negoziazione come processo [step-by-step]> propongo un estratto dei contributi di Deepak Malhotra [1] autore del testo ‘’Negotiating the Impossible’’ inerente gli errori negoziali comuni dallo stesso autore evidenziati nel corso della Sua esperienza professionale: errori evitabili con l’adozione di metodi, tecniche ed il giusto approccio..

                                                                                                                            

La NEGOZIAZIONE MANAGERIALE (già) prima che inizi..

Negotiation Before It Begins

ESTRATTI

Contributo di Deepak Mahlotra [1]

Alcuni degli errori più costosi si concretizzano prima ancora di negoziare per discutere la ‘’sostanza’’ della transazione. Questo perché persone cadono preda alla < ‘distorsione/trappola’ di fare l’affare > ipotesi apparentemente ragionevole, ma in ultima analisi.. I negoziatori spesso danno per scontato che, se apportano tanto di valore al ‘’tavolo della trattativa’’ e hanno leve sufficienti, saranno in grado di concludere un grande affare. Mentre questi aspetti sono certamente importanti, molti altri fattori influenzano..

Tra i tanti, 4 fattori possono avere un enorme impatto sui risultati di negoziazione e che - in ogni caso -forniscono indicazioni su ciò che i negoziatori dovrebbero fare prima che entrambi i lati / le parti iniziano a proporre offerte O controfferte:

  1. Negoziare il < processo > prima della < sostanza >

Un errore comune è concentrarsi troppo sulla sostanza della transazione e non abbastanza sul processo. Come < sostanza > s’intendon i termini che compongono l'accordo finale. Il processo include < come ottenere tale accordo da ‘’dove sei oggi,, > . Il mio consiglio per affrontare i vostri interlocutori è Negoziare il processo prima della sostanza.

Prendere in considerazione questo scenario. Se state negoziando con qualcuno per mesi. Hai qualche concessione finale che stai ‘trattenendo’: sono costose, ma vale la pena farle se si chiuderà l'affare. Con la linea del traguardo ‘’in vista., si fanno delle concessioni, e l’altra parte risponde: «Questo è fantastico. Apprezzo la vostra flessibilità su questi temi. Vorrei condividere questo con il mio capo per vedere quel che pensa». Purtroppo per voi, non avevate idea che la vostra ‘controparte’ aveva anche un boss, pensavate che era il decisore finale. I negoziati chiaramente non son finiti, e non hai nient’altro ‘’da dare’’.

Con maggiore chiarezza ed impegno che si ha per quanto riguarda il processo, è meno probabile commettere errori sul merito. (..)

  1. Normalizzare il processo

Con i partners commerciali è fondamentale capire ciò che è "normale" in un determinato contesto o cultura, dato che gli interessati sono suscettibili di fraintendere o reagire in modo eccessivo ad eventi avversi. Lo stesso è vero in ogni genere di trattativa: è importante normalizzare il processo. Se sei mai stato coinvolto in una discordia che è sfociata in mediazione legale, puoi averlo  già visto ‘in azione’. Quando un buon mediatore si siede con le parti che si trovano in una disputa amara, si potrebbe dire qualcosa di simile: «Tu pensi che odi l'altro oggi? Vi posso assicurare che – a circa tre giorni dall’inizio di questo processo -  capiterà di odiarsi ancora di più. E quando ciò accade, voglio che tu ricordi qualcosa: questo è normale».

Comunica alle parti cosa aspettarsi in modo che evitino reazioni eccessive alle asperità nel percorso.

Nel caso di un contenzioso, se il negoziatore/mediatore non dà questo avvertimento, le parti saranno molto più propense ad abbandonare il processo quando le emozioni s’intensificheranno e le cose sembreranno che stiano ‘cadendo a pezzi’. Ma se si spiega, in via preliminare, che è il normale decorso ‘’peggiorare prima di migliorare,, le parti saranno più propense a gestire i propri stati d’animo. Normalizzando il processo, si gestiscono in modo efficace le loro aspettative.

Lo stesso principio si applica a qualsiasi trattativa in cui c'è il rischio che gli eventi non andranno perfettamente lisci. Se si prevedon ritardi o interruzioni dalla ‘tua parte, ditelo ai vostri colleghi. Questo permette di modellare il modo in cui interpreteranno un evento negativo che si potrebbe verificare E garantire che non venga dato eccessivo peso al suo significato. Sarà molto più difficile cercare di influenzare la loro percezione o riconquistare la loro fiducia dopo che qualcosa che non si aspettavano va storto.

Normalizzare il processo comporta discutere, in anticipo, di tutti i fattori che potrebbero esser causati dalla ‘controparte’ e che metton in discussione le vostre intenzioni, capacità, o potrebbero mettere in dubbio la probabilità di un esito positivo. (..)

  1. Mappa lo spazio di negoziazione

Prima di determinare strategia, fare un passo indietro e < mappare lo spazio di negoziazione >. Si tratta d’identificare tutti i punti che possono influenzare la trattativa, insieme a tutte le parti che saranno interessate dalla trattativa. Nella mia esperienza, una strategia che ha perfettamente senso quando si sta pensando a livello bilaterale, cioè sul rapporto tra due parti nella negoziazione, può improvvisamente diventare inefficace o addirittura disastrosa,  quando si adotta una prospettiva multilaterale. Ho incoraggiato i miei clienti a valutare interessi, vincoli, alternative,  e la prospettiva di tutte le parti interessate. Uno degli aspetti che abbiamo valutato era con quanta equità ciascuna parte ottiene. (..)

Assicurati di prendere in considerazione il punto di vista di tutte le parti che sono influenzate

O possono influenzare l'affare.

«Chi ha la capacità di influenzare la persona dall'altra parte del tavolo? Come potrebbe la strategia od azioni di altre parti <cambiare le alternative> ed  in meglio o in peggio? In che modo l'accordo influisce sugli interessi di coloro che non sono al  tavolo delle trattative? Questo negoziato come influenzerà la leva con futuri partner di negoziazione? Se più parti sono coinvolte in questa operazione, ha senso negoziare con loro simultaneamente o in sequenza, insieme o separatamente?» etc.

La tua analisi potrebbe suggerire un ‘cambio di strategia, ad es.:

si dovrebbe negoziare con una parte diversa prima,

ritardare l'affare o accelerarlo,

includere altri al ‘’tavolo delle trattative’’

 espandere o ridurre la portata del problema, etc.

  1. Controllare la ‘lente’ psicologica

L'esito di una trattativa dipende molto da ogni aspetto delle leve: più sono e più si dispone di modi per  premiare o costringere l'altra parte, e più è probabile che si raggiungano i vostri obiettivi. Ma la psicologia della transazione può essere altrettanto importante.

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Nella mia esperienza la ‘lente’ psicologica attraverso  cui le parti visualizzano la negoziazione ha un effetto significativo sulla meta verso cui si stanno orientando. (..)

Negoziatori efficaci cercheranno di controllare o regolare la cornice – idealmente - nelle prime fasi del processo, prima che la sostanza della transazione sia discussa.(..)

L'importanza di gestire accuratamente la sostanza di un affare, significa che si dovrebbe fare ogni sforzo per evitare gli errori che possono verificarsi prima che qualcuno abbia ancora formulato un'offerta. Prestando attenzione già.. ad i fattori discussi qui, si aumenta la probabilità di creare interazioni più produttive e raggiungere risultati più redditizi.’’

Il ruolo chiave delle emozioni (anche) nella negoziazione manageriale

 

ESTRATTI

Contributo di Alison Wood Brooks [2]

''Negli ultimi dieci anni i ricercatori hanno cominciato a esaminare come specifiche emozioni  - rabbia, tristezza, delusione, ansia, invidia, eccitazione, e rimpianto - possano influenzare il comportamento dei negoziatori. Hanno studiato le differenze tra ciò che accade quando le persone sentono semplicemente queste emozioni E cosa succede quando le esprimono, comunicandole alla ‘controparte’ attraverso parole o azioni.

Nei negoziati che sono meno transazionali E sono coinvolti soggetti con relazioni a lungo termine, la comprensione del ruolo delle emozioni è ancora più importante di quanto lo siano nel corso di una trattativa di tipo transazionale.

Questa nuova branca della ricerca si sta rivelando estremamente utile. Tutti noi abbiamo la capacità di regolare il modo in cui viviamo le emozioni  ed esistono strategie specifiche in grado di aiutarci a migliorare enormemente in questo. Tutti noi abbiamo anche un certo controllo sulla misura con cui esprimiamo i nostri sentimenti e, ancora una volta (..).

 

 

 

 

Gestire le emozioni della vostra ‘controparte’

Negoziare è un processo interpersonale. Ci sarà sempre almeno un'altra parte (e spesso molte di più) coinvolte. Per quanto riguarda le altre persone interessate dal negoziato, si possono gestire le emozioni? Suggerisco 2 strategie per farlo:

  1. Essere attenti. Percepire come altre persone si sentono è una componente critica di intelligenza emotiva, chiave particolarmente importante nei negoziati (come hanno riscontrato Adam Galinsky e suoi colleghi). Quindi, entrare in sintonia con la ‘controparte’ attraverso il linguaggio del corpo, il tono della voce, e la scelta delle parole. Quando i suoi segnali verbali e non verbali non corrispondono, fare domande. Ad esempio «Tu sei mi stai dicendo che in questo modo il risultato, ma sembri a disagio. E 'qualcosa che ti fa sentire a disagio?»  O  «Tu dici che sei arrabbiato, ma sembri un po' contento. Sei veramente arrabbiato per qualcosa? O stai cercando di intimidire me?».

2.Porre domande puntuali, sulla base di percezioni delle espressioni emotive della ‘controparte’:  sarà così più facile per voi capire il suo punto di vista (..). Si renderà  difficile per i vostri interlocutori mentirvi: l'evidenza suggerisce che le persone preferiscono dire bugie omettendo fatti piuttosto che bugie relative ai sentimenti.

3.Non abbiate paura di esercitare un'influenza diretta sulle emozioni dei vostri interlocutori. Questo può sembrare manipolazione o addirittura ‘’esser senza scrupoli’’, ma è possibile utilizzare questa influenza per il bene. Ad esempio, se la ‘controparte’ sembra ansiosa o arrabbiata, l'iniezione di umorismo o di rassicurazione di tipo empatica può cambiare drasticamente il tono dell'interazione. Allo stesso modo, se la vostra ‘controparte’ sembra troppo sicura di sé O insistente, esprimendo un’emozione di ‘’rabbia ben piazzata,, può ispirare una sana dose di rispetto.

In una recente ricerca con Elizabeth Baily Wolf, ho scoperto che è possibile andare anche oltre nella gestione delle emozioni degli altri: si visualizza un’emozione, la vostra controparte la percepirà e , poi, si comunica la sua interpretazione di ciò. Per esempio, immaginate che si inizi piangere sul luogo di lavoro. (Il pianto è un comportamento difficile da controllare e spesso imbarazzante.) Dicendo: «Sono in lacrime perché ciò mi appassiona» piuttosto che «Mi dispiace di esser così emotivo/a» si  può cambiare completamente il modo in cui gli altri reagiscono E il loro modo di intendere il vostro self-control e le vostre competenze.. (..)

 

Preparazione strategia emozionale

La preparazione è la chiave per il successo nelle trattative. E 'di vitale importanza per riflettere in anticipo sui fattori oggettivi coinvolti.

«Chi sono le parti? Quali sono i problemi? Qual è la mia migliore opzione non-affare se non si raggiunge un accordo? » etc.

E’ forse ancora più importante preparare la vostra strategia emozionale. Utilizzare le seguenti domande e suggerimenti per pianificare in anticipo per ogni fase della trattativa.

  • Nella fase < costruzione>                          

                                                                                            CHIEDETEVI

«Come mi sento?»

«Devo esprimere le mie emozioni?»

«Come possono ascoltare tutte le persone coinvolte nella trattativa?»

«Sono propensi a nascondere O ad esprimere le proprie emozioni?»

«Dovrei assumere una terza parte per negoziare a nome mio?»

                                                                                          RICORDANDO..

E 'normale sentirsi ansiosi ed eccitati.

Cercate di evitare di esprimere l'ansia.

Esprimere emozioni è lungimirante: può aiutare a costruire un rapporto.

In situazioni emotivamente cariche (come ad esempio un divorzio), chiedere a una terza parte (ad esempio un avvocato) di negoziare per conto vostro.

  • Nella fase < evento principale >

                                                                                          CHIEDETEVI

«Quali sono le cose che potrebbero accadere che potrebbero  farmi sentire ‘arrabbiato/a’?»

«Quali sono che le cose che potrebbero far scattare i miei colleghi nel sentirsi ‘arrabbiati’?»

«Cosa si potrebbe fare O chiedere che potrebbe farmi sentire ‘’in ansia’’?»

                                                                                          RICORDANDO..

Fate attenzione ad esprimere la rabbia: si possono ottenere concessioni senza danneggiare il rapporto a lungo termine.

Evitare di far arrabbiare le vostre controparti: potrebbero esser suscettibili ed abbandonare la trattativa.

Preparare le risposte alle domande difficili è fondamentale per mantenere la calma in momenti come questi.

  • Nella fase < finale >

                                                                                           CHIEDETEVI

«Quali sono i possibili esiti della trattativa? Cosa spero / speriamo di ottenere? Cosa mi aspetto / ci aspettiamo di raggiungere?»

«Che impatto emozionale potrebbero avere questi risultati?»

«Devo esprimere questi sentimenti?»

«Come si sentono i miei interlocutori circa i possibili risultati? Propensi?»

                                                                                          RICORDANDO..

Per ridurre la delusione, delineare le aspirazioni e le aspettative in modo chiaro e costante in tutta la trattativa.

Quando ci si sente contenti di un risultato, può essere saggio di tenerselo per sé.

I migliori negoziatori crean valore per tutti, sostenendo la parte del leone per sé stessi, e per le loro ‘controparti’ lo stesso, poiché significa ‘’vincere’’.

Costruire un rapporto è sia prima, che durante, ed anche dopo una trattativa,,

..errori frequenti nella negoziazione

 

SINTESI

Contributo di James K.Sebenius [3]

‘’La maggior parte dei managers / dirigenti conoscono le basi del negoziato: alcuni sono spettacolarmente abili. Eppure anche i negoziatori esperti lasciano ‘soldi sul tavolo, terminano la trattativa ‘in stallo’ – danneggiano i rapporti -  consentono la ‘spirale dei conflitti’: errori comuni che impediscono loro di risolvere il problema come in una negoziazione efficace.

In ogni trattativa, ogni parte - in ultima analisi - sceglie tra 2 opzioni: accettare un affare O la sua migliore opzione di ‘’non-accordo’’ ovvero la linea di condotta se un accordo non fosse possibile.

Come negoziatori si cerca di evidenziare i vostri interessi persuadendo l'altra parte al SI’ ad una proposta che soddisfi i vostri interessi meglio di quanto soddisfi la sua migliore opzione di non-accordo [=non-affare]. L’altra parte dirà SI’ solo ad una proposta che soddisfa i propri interessi meglio di quanto possa soddisfare la sua migliore opzione no-affare [=non-accordo].

Per giungere a questo è necessario comprendere E modellare la decisione della vostra ‘controparte’ in modo che scelga nel suo proprio interesse ciò che si desidera. Lungi dall'essere questi esercizi di manipolazione: capire gli interessi dei vostri interlocutori E plasmare la decisione in modo che l'altra parte accetti una proposta per le proprie ragioni sono le chiavi per creare congiuntamente E sostenere il valore sostenibile da una trattativa.

James Sebenius confronta le modalità di negoziazione valide e meno efficaci, con esempi ed intuizioni, derivanti dall’esperienza nel ‘’mondo degli affari’’ e da 50 anni di ricerca ed analisi sul negoziato. L'autore descrive 6 errori più comuni che portano la trattativa semplicemente a:

  • trascurare il problema dei Vs interlocutori
  • permettere che il prezzo demolisca gli altri interessi
  • lasciar che le posizioni permangano ‘al di fuori’ degli interessi
  • cercare un terreno comune ‘troppo difficile’
  • trascurare le alternative al non-accordo = non-affare
  • non riuscire a correggere la visione distorta..’’

 ..that’s all ? ! ?

 

 

NEGOZIAZIONE MANAGERIALE key points

 

..some in this post 😉

 

 

agg.links 3/8/'18

 

 

Olga De Giorgi
CONSULENTE di SELEZIONE, HR & SALES CONSULTANT, FORMATORE

 

 

 

Citazioni tratte:
[1] articolo titolato ‘’Control the Negotiation Before It Begings’’ di Deepak Malhotra on hbr.org [12/2015] ESTRATTI
[2] articolo titolato ‘’Emotion and the Art of Negotiation’’ di Alison Wood Brooks on hbr.org [12/2015] ESTRATTI
[3] articolo titolato ‘’Six Habits of Merely Effective Negotiators’’ di James K.Sebenius on hbr.org [04/2001] SINTESI

 

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