Segni di Leaders

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Segni di Leaders  ..dalle neuroscienze

‘’Abbiamo sempre saputo che la comunicazione è un importante abilità di leadership. Ma la ricerca che tratta la LeaderShip è generalmente centrata più sui consigli riguardo ciò che dicono i leader E come lo dicono, piuttosto che sui processi neurali sottostanti che governano la comunicazione tra le persone.

Una nuova scoperta nel campo delle neuroscienze rivela una curiosa dinamica: la sincronizzazione neurale durante la comunicazione tra i leader e seguaci. L'attività cerebrale di leader e seguaci è più altamente sincronizzata rispetto all'attività cerebrale tra i seguaci e seguaci.

Nel loro esperimento, Jing Jiang del Max Planck ed i suoi colleghi hanno chiesto ad 11 gruppi di 3 persone di condurre una discussione senza leader, mentre la loro attività cerebrale è stata monitorata e sono state registrate le conversazioni. E’ stato dato il seguente argomento di discussione: "Un aereo precipitato su un'isola deserta. Solo sei persone sono sopravvissute: una donna incinta, un inventore, un medico, un astronauta, un ecologista, e un vagabondo. A chi pensi dovrebbe essere data l'unica mongolfiera per lasciare l'isola?’’. Ogni membro del gruppo aveva 5 minuti per pensare al problema in autonomia, e poi altri 5 minuti per discuterne con gli altri membri.

Dopo la discussione, una persona doveva essere scelta come leader per rappresentare il gruppo e riferire i risultati. E’ stato chiesto di scegliere un leader con i propri criteri  a ‘giudici’ indipendenti che osservavano le discussioni di gruppo. Hanno valutato la qualità delle competenze di comunicazione di persone secondo i seguenti criteri:

  • coordinamento di gruppo
  • partecipazione attiva
  • nuove prospettive
  • qualità d’approccio
  • logica E capacità analitica
  • comunicazione verbale e non verbale di comunicazione

La sincronia mentale è stata determinata per ogni interazione di due persone all'interno dei gruppi di tre persone. Ogni volta che una persona ha interagito con un’altra, questa sincronia è stata determinata da una misura chiamata "coerenza"(*) che indica quante volte la frequenza e la portata delle onde cerebrali di entrambe le persone sono in sincronia.

XVIII16_II_Segni di Leaders on selezione-formazione.org - ODG16I risultati dello studio sono stati notevoli: la maggior parte (9 su 11) dei ‘giudici’ esterni hanno scelto gli stessi capigruppo che i partecipanti stessi hanno scelto. Qualcosa in questi leader si è chiaramente distinta.

Quando un leader ed un seguace conversavano tra loro, il grado di coerenza*, o sincronia neurale, tra i due era molto maggiore rispetto a quando seguaci parlavano tra loro all'interno dei gruppi. A questo punto, la domanda che si è posta era: nelle coppie capo-seguace, che ha avviato la sincronia? Quale ‘’cervello,, attiva la sincronizzazione con l'altro?

Un test statistico chiamato Granger Causality Analysis (GCA) può essere utilizzato per determinare questo. Il test GCA ha indicato che entrambi, leader e seguaci, avviano la sincronia, ma in un altro test statistico, con due campioni T-test, si è scoperto che – di fatto - il leader che avvia la comunicazione, induce ad una maggiore coerenza* e sincronia. Inoltre, il grado di sincronismo è stato associato alla qualità della comunicazione.

I ricercatori hanno scoperto che si poteva prevedere che un leader - dopo 23 secondi – attiva la sincronia, perché i leader sono in grado di indurre coerenza* in maggior misura. Quindi, soltanto considerando il livello di sincronia indotta quando qualcuno ha parlato, si poteva dedurre che era un leader.

Chiaramente, né il leader né i seguaci erano a conoscenza di questa sincronizzazione neurale, dal momento che ''tutto'' accade a livello biologico. La regione del cervello in cui è stata rilevata la sincronia è la giunzione tra le zone: sinistra temporale (laterale e inferiore) e parietali (laterale e superiore) e lobi (il TPJ sinistra). La sincronizzazione si è verificata durante la comunicazione verbale, ma non durante la comunicazione non verbale o nei periodi di silenzio.

 

I risultati sono importanti perché aiutano a riflettere

sull’ effetto delle influenze della comunicazione di un leader

e come i leader emergono durante il processo di comunicazione,

e quali fattori li rendono riconoscibili come leader.

 

Ci sono 4 importanti implicazioni:

Non è quanto si comunica. E’ quanto bene si comunica. Quanto spesso i leader avessero parlato non aveva importanza. Anche quando si è parlato meno spesso, si è rilevato il grado di sincronizzazione e la qualità della loro comunicazione, misurati sulla base dei 7 criteri di cui sopra. Maggiore è la qualità, maggiore è la coerenza e sincronia che ne conseguono: le comunicazioni di alta qualità possono aumentare la sincronia con i seguaci. (..)

Nelle organizzazioni, questo comporta per i  LEADERS che - per essere percepiti come leader – hanno bisogno di essere in contatto con i loro seguaci emotivamente E capire i loro punti di vista, viceversa le minacce interrompono la cooperazione.

Nello studio Jiang la regione del cervello interessata dalla ''sincronizzazione'' è anche nota per il ruolo significativo nella condivisione di stati emotivi e nel ‘’leggere’’ gli stati mentali altrui, che sono importanti per il mantenimento della coesione del gruppo E la cooperazione. Quando il cervello ‘coopera’ è generalmente attivato da emozioni sociali condivise. Se i leader vogliono influenzare veramente i loro seguaci, si ricorderanno questo - e comunicheranno di conseguenza.’’

Questo contributo dalle neuroscienze è di Srini Pillay  che lo ha pubblicato recentemente on hbr.org [1] aprendo un ventaglio di prospettive professionali (conseguenti) davvero stimolante. Leaders, Managers, Formatori, Recruiters impegnati quotidianamente nelle loro attività possono identificare e sviluppare le potenzialità di Leaders talentuosi avvalendosi degli apporti della scienza che, in continua evoluzione, propone di fatto fonti solide per le scelte di business.

 

Da ricordare il contributo rivoluzionario di Daniel Goleman nello sviluppo del Suo concept Intelligenza Emotiva che evidenzia la correlazione tra individui dotati di elevati livelli di Intelligenza Emotiva con l’efficacia della LeaderShip.

Dei molteplici effetti dell’Intelligenza Emotiva si ricordan i contributi di Travis Bradberry, che ha avviato studi e ricerche ad hoc proprio per coglierne l’ampiezza d’influenza che questa competenza ha in altre capabilities conosciute..

 

Quali sono gli elementi chiave che caratterizzano un Leader?

E’ una domanda che tutti si son posti (anche più d’una volta) dato che LeaderShip & Leaders son fonti d’attrattiva. In qualità di Recruiter e Formatore ho esplorato le possibili risposte, approfondendo..

Si è già evidenziato come l’Intelligenza Emotiva caratterizzi soggetti dalle manifeste doti di ascolto E la valenza dell’ascolto pro-attivo conferma la qualità delle relazioni interpersonali esperite, oltrechè risultare indicatore della compresenza di altri skills.. Ascolto per un miglior decision making process, skills fondamentali per le figure manageriali:  l’ascolto attivo diviene parte integrante del processo decisionale.

Relativamente ai fattori X che caratterizzano i Leaders (o dovrebbero) , interessante è il contributo di Sunnie Giles che ha condotto la Sua ricerca a tema, condividendo dati e Sue osservazioni - di questa prima sessione - in un articolo pubblicato di recente on hbr.org [2]

 

Segni di Leaders  ..da una ricerca sul campo

‘’Cos’è che rende un leader efficace? Questa domanda è un obiettivo della mia ricerca in qualità di scienziato in ambito organizzativo, executive coach e consulente di sviluppo della leadership.

Alla ricerca di risposte, di recente ho completato la prima trance di uno studio condotto su 195 capi in 15 paesi in oltre 30 organizzazioni totali.

I partecipanti sono stati invitati a scegliere le 15 più importanti competenze di leadership da una lista di 74. Ho raggruppato gli skills nominati maggiormente in 5 grandi temi che suggeriscono una serie di priorità per i leader e per i programmi di sviluppo della leadership.

Mentre alcuni dati non possono sorprendere, le keys abilities evidenziate sono tutte difficili da padroneggiare, in parte perché il miglioramento ‘impone’ loro agire contro la nostra natura..

Image ©Copyright hbr.org

XVIII16_V_Image ©Copyright hbr.org - ODG16

 

  • Dimostra elevata etica e dà un senso di sicurezza

Questo tema combina due dei tre attributi più quotati: "alti standard etici e morali" (67%) selezionato come uno dei più importanti e "Comunicare le aspettative chiare" (56%).

Nel loro insieme, questi attributi sono focalizzati sulla creazione di un ambiente sicuro e fiducioso. Un leader con elevati standard etici trasmette un impegno per l'equità, infonde loro fiducia e induce i loro dipendenti ad onorare le regole del gioco. Allo stesso modo, quando i leaders comunicano chiaramente le loro aspettative, evitano misunderstanding tra persone e garantiscono che < tutti sian sullo stesso piano> . In un ambiente sicuro i dipendenti possono rilassarsi, orientando maggiormente le capacità intellettuali verso l'impegno sociale, l'innovazione, la creatività e l'ambizione.(..)

Per aumentare la sensazione di sicurezza, si lavora sulla comunicazione con il preciso intento di far sentire le persone ‘al sicuro’. Un modo per raggiungere questo obiettivo è quello di riconoscere e neutralizzare conseguenze o risultati temuti fin dall'inizio. Io chiamo questo "Chiarire là." Per esempio, si potrebbe approcciare ad una conversazione circa un progetto andato male dicendo: "Non sto cercando di incolpare voi. Voglio solo capire che è successo ".

 

  • Autorizza gli altri ad auto-organizzarsi

Fornire indicazioni chiare mentre si consente ai dipendenti di organizzare il proprio tempo e lavoro (59%) è stato identificato come il secondo tratto più importante delle competenze di leadership.

Nessun leader può fare tutto da solo. Pertanto, risulta fondamentale per distribuire l'energia in tutta l'organizzazione e per fare affidamento sulle decisioni, su coloro che sono ‘’più vicini all'azione’’.

La ricerca ha ripetutamente dimostrato che i team responsabilizzati sono più produttivi e proattivi, offrono un migliore servizio al cliente, mostrano livelli più elevati di soddisfazione sul lavoro e l'impegno per la loro squadra e l'organizzazione.

TEORIE della MOTIVAZIONE e SODDISFAZIONE lavorativa

 

Eppure molti leader lottano riguardo al permettere alle persone di auto-organizzarsi. Resistono perché credono che il potere sia un gioco ''a somma zero,, e sono riluttanti nel permettere ad altri di commettere errori, temendo conseguenze negative delle decisioni intraprese dai subordinati. (..)

Cercare di separare l'attuale situazione dal passato, condividere il risultato che temi di più con gli altri, invece di cercare di mantenere il controllo: ricordare che dare potere è un ottimo modo per aumentare l'influenza - da cui scaturisce potere.. nel corso del tempo.

 

  • Favorisce un senso di connessione e di appartenenza

I leaders "comunicano spesso e apertamente" (42%) e "crean insieme una sensazione di successo e di fallimento" (38%) per costruire una base solida per la 'connessione'.

Siamo una specie sociale, vogliamo 'connettere' e sentire un senso di appartenenza. Dal punto di vista evolutivo, l'attaccamento è importante perché migliora le possibilità di sopravvivenza in un mondo pieno di predatori. La ricerca suggerisce che un senso di connessione potrebbe anche avere un impatto sulla produttività ed il benessere emotivo. Ad esempio, gli scienziati hanno scoperto che le emozioni sono ''contagiose'' sul posto di lavoro: i dipendenti si sentono emotivamente impoveriti solo guardando le interazioni spiacevoli tra colleghi.

Dal punto di vista delle neuroscienze, la creazione di ‘collegamento’ è il secondo lavoro più importante di un leader. Una volta che si prova la sensazione di ''esser al sicuro'' (una sensazione che viene registrata nel cervello rettiliano), si sperimenta la sensazione che ''qualcuno ha cura di noi'' (che attiva il cervello limbico), al fine di liberare l'intero potenziale del nostro più alto funzionamento nella corteccia prefrontale.

Esiston alcuni semplici modi per promuovere il senso d'appartenenza tra i dipendenti: (ad es.) essere sorridenti, chiamare per nome le persone, e ricordare i loro interessi ed i nomi dei membri della loro famiglia. Prestare attenzione focalizzata quando si parla con loro, e impostare in modo chiaro il tono dei membri del team che si spalleggiano a vicenda. Può anche rafforzare questo senso di 'connessione' l’utilizzare una canzone, un motto, un simbolo, il canto, od un rituale che identifica in modo univoco il team.

XVIII16_VI_Segni di Leaders on selezione-formazione.org - ODG16

 

  • Mostra apertura a nuove idee e favorisce l'apprendimento organizzativo

Domini d'Intelligenza Emotiva di D.Goleman

 

Che cosa hanno in comune "flessibilità nel cambiare opinione" (52%), "essere aperti a nuove idee e approcci" (39%), e "dar sicurezza nell'apprendimento per <prove ed errori>" (37%)? Se un leader ha questi punti di forza, incoraggia l'apprendimento; altrimenti si rischia di ostacolare tale crescita.

Ammettere che si sbaglia non è facile. Ancora una volta, gli effetti negativi dello stress sulle funzioni cerebrali sono in parte responsabili - in questo caso - d'impedire l'apprendimento.

I ricercatori hanno scoperto che il ridotto il flusso di sangue al nostro cervello ‘sotto minaccia’ riduce la visione periferica, apparentemente in modo che possiamo affrontare il pericolo immediato. Per esempio, essi hanno osservato una riduzione significativa della visione periferica negli atleti prima della competizione. Mentre una visione a tunnel aiuta gli atleti a concentrarsi, si preclude - contemporaneamente - l'apertura mentale a nuove vie, idee e approcci. (..)

Per incoraggiare l'apprendimento tra i dipendenti, i leader devono prima assicurarsi che siano aperti ad imparare (ed al cambiamento ovviamente). Provare ad avvicinarsi alle discussioni per la risoluzione di problemi senza un ordine del giorno od un risultato specifico. Sospendere il giudizio fino a quando tutti hanno parlato, in modo che le persone sappiano che verranno prese in considerazione tutte le idee: emergeranno differenti idee .. e soluzioni.

Il fallimento è necessario per l'apprendimento, ma i risultati della nostra ricerca indicano che i dipendenti si possono anche scoraggiare nel correre rischi. Per risolvere questo conflitto, i leader devono creare una cultura che sostenga l'assunzione di tali ''rischi''. Un modo per far ciò è utilizzare esperimenti controllati - pensare test A / B - che consentano piccoli fallimenti, richiedendo feedback rapidi e correzioni immediate. Questa base per la creazione di intelligenza collettiva consente ai dipendenti d’imparare gli uni dagli altri ..anche dagli errori.

 

  • Alimenta la crescita

"Essere impegnati alla propria formazione continua" (43%) e "aiutare nello sviluppo di una nuova generazione di leaders" (38%) costituiscono la categoria finale.

Tutti gli organismi viventi hanno un bisogno innato di lasciare copie dei loro geni. Essi massimizzano le possibilità di successo nel coltivare la loro prole e nell’insegnare loro. A loro volta, coloro che ‘’crescono,, provano un senso di gratitudine e lealtà.

Pensate alle persone a cui si è più grati: genitori, insegnanti, amici, mentori. Le persone più probabili per ognuno sono proprio ‘’chi’’ si è dedicato alla curaha insegnato qualcosa di importante.

Quando il leader mostra un impegno per la nostra crescita, le stesse emozioni primordiali sono sotto controllo. I dipendenti sono motivati a ricambiare, esprimendo la loro gratitudine e fedeltà, disponibili a far ancor più. Mentre la gestione attraverso la paura genera stress, che altera le funzioni cerebrali superiori, la qualità del lavoro è molto diversa quando si è apprezzati. Se si vuole ispirare il meglio alla squadra: va sostenuta e difesa la loro formazione e promozione, e sponsorizza i loro progetti importanti.

Queste 5 aree presentano sfide significative per i leaders a causa delle reazioni naturali che sono cablate in noi. Con una profonda auto-riflessione ed un cambiamento di prospettiva (forse aiutato da un formatore), sono enormi opportunità per migliorare le prestazioni di tutti, focalizzando su sé ’’.

 

Perchè più Stili di LeaderShip?

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Olga De Giorgi
RECRUITER, HR & SALES CONSULTANT, FORMATORE

 

 

 

 

 

 

 

Citazioni tratte:
[1] Articolo titolato ‘’How Leaderless Groups End Up with Leaders’’ di Srini Pillay pubblicato on hbr.org [19/2/’16]
[2] articolo titolato ‘’The most important leadership competencies according to leaders around the world’’ di Sunnie Giles on hbr.org [15/3/2016]

 

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